INTERVIEWEE

テラドローン株式会社 最高執行責任者 関鉄平氏

慶応義塾大学経済学部卒。テラモーターズ創業メンバー。 大学時代に世界一周を経験し、 自分が日本人であることを伝えると、「ホンダ、ソニー、パナソニック」と言って、 非常に感謝された。日本人であることに誇りを思い、世界に対してインパクトがあること を日本発で行いたいと考える様になる。 創業初期のテラモーターズに大学3年次から国内営業担当としてインターン開始。 大学 卒業後すぐ、2012年7月よりフィリピンの現地事務所に一人で駐在し、アジア開発銀行の 支援する10万台EV化プロジェクトの入札獲得、フィリピンでの販売・メンテナンス網構築 に従事。東南アジアに2年間駐在後、その後インドにて、3年間 0から商品開発、生産工場 の立ち上げ、販売・メンテナンス網構築などを行う。 2016年11月に日本に帰国し、新会社テラドローンにて日本/韓国市場の立ち上げを行い、 現在は米州を中心に海外事業立ち上げ及び組織づくりに従事。

産業用ドローン事業を手がけるテラドローンは、EV事業で名を馳せるテラモーターズのグループ企業として2016年に創立された会社。「日本発、世界的ベンチャー」を目標に、国内はもちろん世界各地に市場を広げています。そんなテラドローンの最高執行責任者である関鉄平さんは、ビジネスの成長と同時に「世界基準の組織づくり」も目指して日々邁進中。この連載では、関さん自らが語るテラドローンの組織づくりの”現在進行形”をお届けします。

#1 日本発世界的ベンチャーを目指す会社が向き合う、3つの組織づくり重点戦略

連載第1回目は、テラドローンのビジネスの現状と、向き合うべき3つの組織づくり戦略について語っていただきました。
急速に世界展開が進む中で「アイデアの初動スピード」「ビジョンのアップデート」「マネジメントの体系化」の重要性を説く、関さんの真意とは?

国内の市場拡大と海外展開を同時進行中

こんにちは、テラドローンで最高執行責任者を務めている関鉄平です。この連載を通じて、テラドローンが世界を目指すために行っている「組織づくり」について、取り組みやその時々で感じる課題感などについてお話したいと思います。

さて、まずはテラドローンという会社について簡単に説明します。

「テラ」という冠がついている通り、EV事業を手がけるテラモーターズの代表、徳重徹が次なる挑戦として2016年3月に創立した会社です。

テラモーターズでの経験を踏まえ、まだ市場が成熟していない「産業用ドローン事業」に大きな可能性を見出しスタートしました。土木測量、橋梁などの施設点検やオイル&ガスの保守点検などで使用するドローン向けアプリケーションの提供を主な事業としています。

テラモーターズのDNAを受け継いでいるので、我々も最初から世界的企業を目指しています。創立から2年半に満たないですが、すでにインドとヨーロッパで現地の企業とタッグを組み、ジョイントベンチャーを設立。今は中国、アメリカでもジョイントベンチャーの立ち上げを準備中です。

国内では、全国6カ所に拠点を持ち、大手ゼネコン・建機メーカー・測量会社などからの受注を中心に、着実に市場を広げています。

このように、日本で市場を広げるのと同時に、世界展開も積極的に行っているテラドローンには、組織づくりにおいて越えなければいけないハードルはたくさんあります。その中でも、特に今組織づくりにおいて重要視しているのが「リーダー人材の育成」、「ビジョンのアップデート」、「マネジメントの体系化」です。今回はこの3点について、お話していきます。

「アイデアの初動スピード」が遅いと世界では戦えない

「世界で戦えるリーダー人材の育成」は今私が最も注力していることです。そして、育成において重要視しているのが「アイデアの初動スピードの向上」です。

アイデアの初動スピードに必要なのは、仮説構築能力です。仮説構築をした上で、意思決定、実行というPDCAを回す。このスピードがビジネスの早さになっていくのですが、肝心の仮設構築能力が高い人が日本には少ない印象です。

一方、アメリカや中国などの世界的企業は「アイデアの初動」が圧倒的に早く、それがビジネスの成長スピードに比例しています。これが、今の世界的企業と日本国内の市場だけにとどまっている企業の最大の違いだと思っています。

では、アイデアの初動スピードを上げるためには何をすればいいのか?

私はリーダー候補のメンバーと商談を行った後、よくこのような問いかけをしています。

「今の商談を受けて、どういう事業が生み出せると思う?」

そして、この問いに対するアイデアを半日ぐらいのスピードで提出してもらうようミッションを課すのです。

全員が、まずここでつまづきます。普通は、商談を行ったその日に事業アイデアを考えて、上司に提出するなんてことはありえませんから。私も、テラモーターズ時代は同じで、この時間感覚に戸惑いを感じたものです。

よく「仕事は時間をかけた方がクオリティが上がる」と言う人がいますが、私は違うと思います。鍛錬をすれば、短い時間で精度の高いアイデアは考えられるはずですし、それがビジネスのスピードに直結していくのです。

時間の使い方を変革するための3つのレイヤー

ビジネスのスピードを上げるためには、時間の使い方に対する意識を変えることも必要です。そのために3段階のレイヤーで時間に対する意識変革をしてもらうようにしています。

まず最初は「時間の優先順位の付け方」です。何から最初に手をつけるべきか、何から思考を開始するべきか、といったことを徹底的に身につけてもらいます。

時間を使う優先順位が分かってきたら、次の段階として、その「時間内でどのようにタスクを処理すればスピードが上がるか」を学んでもらいます。

そして、最後に「エクセルの効率的な使い方」「スマホに入れておきたいアプリ」といった細かなビジネスハックを学んでもらうのです。

多くのビジネスパーソンが陥りがちなのが「アプリの活用やビジネスハック」ばかりを考えて仕事を効率化しようとすることです。それは、小手先の技術に過ぎず、いくら鍛錬したところで事業スピードは上がりません。実は、私もエクセルやパワーポイントを使うのはいまだに苦手ですから(笑)。

最も大事なのは、時間の優先順位のつけ方に対する意識から変えていくこと。私はそれを身につけてもらうことに8割のパワーを費やします。それぐらい、大事だからです。

ビジョンの重要性を思い知った、あるメンバーからの声

2つ目のポイントは「ビジョンのアップデート」です。

テラドローンはすでにインドとヨーロッパにジョイントベンチャーを設立し、それぞれ20人近いメンバーがいます。インドもヨーロッパも全て、現地の人々です。一方で、国内でも順調に市場を伸ばし、建設・測量領域のお客様からお問い合わせをいただいています。

こうした会社のフェイズなので、メンバーにもいろいろなスキルセットやマインドセットを持った人間がいるんですね。例えば「海外事業の立ち上げにゼロから携わって、新規ビジネス開発を行いたい人」もいれば、「建築現場での経験を活かして国内の計測事業を大きくしていきたい人」、「アプリケーション開発に専念したい人」など本当に多種多様な人材がいます。

そうした中で、自分の中のビジョンと会社のビジョンにずれが生じてくるメンバーも出てきました。日本を拠点に働いていきたい、というメンバーから「最近、経営陣が海外展開ばかりに意識がいっているのでは? 日本事業の将来についてはどう思っているのか少し不安になってきている」という声が上がってきたのです。

こうした思いを抱いているメンバーがいるのは、2カ月前に「wevox」でエンゲージメントスコアの計測をスタートしてから、初めて知りました。

それまでも私は1on1を通して、マネージャーとは月1回、マネージャー以外のメンバーとも直接3カ月に1回程度のペースでコミュニケーションを図っていました。そこで、会社の方向性については何度も話していて、理解してもらっていたつもりでしたが、実際には不安に感じているメンバーがいた。

この事実は、少しショックでしたが、自分では伝えているつもりでも、相手に響いていないこともある、ということを知れたいいきっかけでもありました。同時に、ビジョンの重要性にも気づきました。

ちなみに、日本事業の将来に不安を感じるメンバーの存在を知り、すぐに代表の徳重に「日本事業がいかに重要か」をメンバーに語ってもらう機会を設けました。その結果、理念に関するスコアは上がったので、一定の効果はあったのだと思います。

さらに、テラドローンは国内のメンバーだけでなく、インドやヨーロッパのジョイントベンチャーにも同じ方向を向いてもらう必要があります。

このような状況の中、ビジョンのアップデートの必要性をひしひしと感じるようになっています。今は「日本発、世界的ベンチャーへ」というビジョンを掲げてていますが、海外のジョイントベンチャーからすれば日本発かどうかは関係がない。もちろん日本から世界的ベンチャーを生み出す、という熱意はこれからも大切にしていきますが、日本と世界各地の拠点をつなげる新たなビジョンも必要となってきています。

メガベンチャー特有の衝突を回避するには?

3つ目の「マネジメントの体系化」に関しては、正直他社さんからいろいろ学ばないといけないな、と思っています。これまでお話した、ビジネススキルや海外拠点との連携は、私のテラモーダーズ時代の経験を活かせることもあります。ただ、エンゲージメントスコアを指標としたマネジメント体系の構築は未経験。私自身もまだまだ勉強中です。

目標管理、1on1のやり方、私がどれだけ現場に介入するのか、リーダーとメンバー間のコミュニケーション…考えなければならないことはたくさんあります。

エンゲージメントスコアを計測し始めてから、少しずつですが、変えていることもあります。その1つが、私の現場への介入の仕方です。私は、結構出しゃばっちゃうタイプで、チャットなどでリーダーとメンバーがやり取りしていると、結構細かいところまで直接メンバーに横槍を入れてしまっていたんですね。

しかしそれでは、リーダーのマネジメントスキルが育たないですし、メンバーも混乱しますよね。だから、今はリーダーのメンバー間のやり取りにはなるべく介入しないようにしていますし、報告を受ける際もリーダーを通してフィードバックするスタイルに変えました。

その他にも新たな表彰制度や理念浸透についての施策などを考えている最中です。

今後は、私だけでなく、リーダーとなる人材にもマネジメントスキルを磨いてもらわないといけません。若いリーダーが多く、年上の部下をマネジメントする場面も多くなってくるはず。これまで、多くのメガベンチャー企業でそうしたねじれから生じる衝突が起きていることは知っています。

さらに、今後は体系化したマネジメントを海外拠点にも横展開する必要があります。どの国のメンバーも高いエンゲージメントで働いてもらえるにしないといけません。まずは、国内でのマネジメントの体系化、エンゲージメントスコアの向上を目指して取り組んでいきたいです。

無謀に思える挑戦を乗り越えないと、世界的ベンチャーにはなれない

私が理想とする「世界基準の組織」とは、圧倒的なビジネスのスピード感を身につけたメンバーが、日本各地および世界各国のテラドローンでバンバン新規ビジネスを成功させる組織。それでいて、エンゲージメントも高い組織です。

でも、そこまでたどり着くのはまだまだいくつものハードルを越えていかなければいけません。ビジネスリーダーを育てながら、エンゲージメントを高め、さらに海外拠点をつなぐ…。無謀な挑戦に思う人もいるかもしれませんが、これぐらいやらないと世界的ベンチャーは目指せません。

今後は海外拠点を飛び回って、どのように横の連携を取っていくかも考えていきたいと思っています。

組織づくりも圧倒的スピードで行っていくつもりなので、3カ月後にはまた全然違う組織づくりの悩みを抱いているかもしれません(笑)。また、近いうちにテラドローンの組織づくりへの挑戦について、お話したいと思います。お楽しみに!