こんにちは! DIO編集部です。

2019年7月8日(月)、wevoxが2周年を迎えたことを記念し、ユーザー様をご招待し、ウイングアーク1st株式会社様の会場をお借りして記念イベントを開催いたしました!

この2周年記念イベントでは、wevoxを活用していただいている5社の担当者から、なかなか聞くことのできない活用事例についてプレゼンテーションしていただきました。今回DIOでは、その貴重な内容を読者のみなさまにもたっぷりとお届けしちゃいます! wevoxの活用に悩んでいる人は、ぜひ他社の活用事例を参考にしてみてください!

 

and factory 株式会社 梅谷様

 「wevoxは一日にして成らず。地道なアクションを継続して行う」

本日はよろしくお願いいたします。まず最初に、私たちの会社の紹介をさせてください。私たちand factoryは今年で5年目になる、アプリ事業やIoT事業を行うベンチャー企業でございます。先日、働きがいのある会社ランキングで2位をいただきました。1位のアトラエさんの前で言うのも少し恥ずかしいですが(笑)。

昨年マザーズに上場し、現在事業の拡大に合わせて人員もどんどん拡大させています。組織が大きくなるにつれ、今後起きてくるであろう課題にも対処していきたく、wevoxを活用しています。

どう活用しているかという話をしますが、私たちも最初からそんなに上手く活用できたわけではありません。 “wevox was not built in a day” wevoxは一日にして成らず、です。日々スコアを見ながら、地道に試行錯誤してまいりました。

やり方としては、月に1回、月曜の10時半に一斉にサーベイを実施します。3日間でアンケートを回収し、木曜に私が分析・まとめ作業を行い、金曜に施策を出して土曜で役員間で共有。翌月曜に施策を決定し、実施していく。こういったサイクルを3年ほど毎月継続してきました。 

運用面では、とにかく継続することを意識しました。また、数字の高低というよりは、数字の変化を見ております。そしてその変化の要因を分析し、即時アクションをとることを徹底してきました。

社内でのwevox活用を促進するために、私がwevox パーカーを着て、wevoxのエバンジェリストになる「Weおじ」というキャラクターをつくりました(笑)。少し前に、社内で影響力のある社員2人と「wevoxについてWeおじに何でも聞く」といったインタビューコンテンツをインナーで配信しました。「実際意味あるの?」といったストレートな質問にも答え、社内で共有したものです。社員にサーベイそのものに興味を持ってもらえたらいいなと思っています。 

また、サーベイの結果をもとに、組織のコミュニケーションを強化する目的で2つのシャッフルランチを施策として実行してきました。1つは経営陣と社員が1対1でランチに行く「シャッフル1on1ランチ」。しかし、このシャッフルランチも人数が毎月10人ほど増えていくという中で、徐々に回らなくなってきました。各人と役員とのスケジュール調整が困難になり、逆に関係が希薄化していくという事態が起こっていたのです。このままではいけないということで、経営陣と社員複数で行う「ボードメンバーシャッフルランチ」に施策をシフトしました。経営陣7人が曜日ごとに担当を決めて、メンバー4-5名とランチしています。こちらは現状は上手く回っている状況です。

こういった運用をしていく中での成功事例は、先程お話したwevox エバンジェリストです。「今日はサーベイやるよ!」と宣言して、全員の回答が終わるまでパーカーを脱がないといったことをしていたら、チーム内で「回答をしよう」と呼びかけあったり、Weおじを助けてくれる人が出てきたんです(笑)。また、サーベイだけでなくどうやったらアクションを提案してくれるか、自発性を高めていくかといった議論をしてくれる社員もいます。継続して施策を行う中で、組織全体の意識が高まってきてよかったと思っています。

それから、人事評価などのコーポレートアクションに、必ずwevox をもとにしたアクションを入れ、PDCAを回すことを徹底してきました。そのおかげか組織も少しずつよくなり、経営陣のwevox への意識も強くなっていきました。

逆に失敗事例として、「目安箱化してしまう」ことがあります。先日「空調を下げてほしい」といった声があがりましたが、本来であればメンバー自ら空調を下げていいわけです。こうした声が上がることは、wevoxを通じて何かを言えば「なんでもやってくれる」という受動的なスタンスを持つ人が出ている裏返しなのかな、と思います。これは改善していきたいところです。 

最後に、wevoxの運用にあたって工夫したポイントとしては、施策を継続し、定点観測を行うこと。数字の変化に一喜一憂しないこと。声を聞いてるからには即座にアクションを行うこと。何をやって何をやらないかを全社で宣言をし、結果まで共有する。これらを継続してきました。

wevoxを始めて、経営陣だけじゃなくて、メンバーにおいても共通言語ができてきました。冗談半分で誰かをイジる発言が出ると、「wevox に書くぞ!」みたいな返しが出てきたりしています(笑)。引き続き、wevox を軸に組織づくりに対する意識を上げていきたいと思います。ありがとうございました! 

【POINT】

・サーベイを取った後、即時アクションに反映する。そして結果を全社共有する。

・エバンジェリストがいることで、社内のwevox浸透、社員の組織への意識の醸成が行われる。

 

株式会社福井 福井様

『老舗企業が活用する経営の通信簿としてのwevox』

弊社は創業が1912年で現在107年目で、私が6代目の社長になります。拠点である大阪府堺市はもともと包丁が有名な町で、そういった金物全般を取り扱う卸売の会社をやっています。社員はちょっとずつ増えていて、現在68名で、昨年創業以来の最高売上高を達成しました。

5年前くらいからちょくちょくと離職が目立つようになりまして、なんとかせなあかんということで、私が当時通っていたビジネススクールの方から紹介をしてもらいwevoxを始めました。始めたのは昨年なのですが、離職率は大幅に下がりました。

導入の決め手は、匿名がしっかり担保されているため、回答者である社員が言いたいことを正直に言ってくれるというところです。私ども経営陣の通信簿といったイメージで使っています。対象メンバーは社員全員で、サーベイの頻度は月に1回。去年までは私1人で見ていたのですが、今年から管理職に権限を付与しました。あわせて1on1も徹底して行なっています。コミュニケーションは質よりも量であるという個人的なモットーがありますので、サーベイ結果から得た仮説を徹底して実践に落とし込むということを、私と管理職のみなさんの中で徹底しています。

実際の利用事例として、あるスコアの下落が目立って、原因を考えたら一人の社員に対する教育が厳しすぎるのではないかという仮説にぶつかりました。その仮説のもと、教育のスタンスを「褒める教育」に変えたところ、スコアは回復し、教育の仕方は人それぞれだということを改めて学びました。

また、健康面のスコアが下がった時があって、社員が悩みや不安を抱えている恐れがあると考え、思い当たる社員にヒアリングをしたんです。内情を打ち明けてもらって、部下と上司という本音をなかなか話せてもらえない関係の中、部下のほうからSOSを発信できるという意味でwevoxはとても有用だと感じました。

先ほどもお話した通り、wevox 導入から離職率が下がりました。生産性、収益自体も今のところ順調に来ています。今年からはサーベイ結果の閲覧権限をもっとリーダー職に付与して、リーダーシップを分散させようと思います。それぞれのチームの課題はそれぞれのメンバーが主体的に解決できるような組織にしていきたいです。 

【POINT】

・匿名性の担保により、社員が直接言いづらいことを経営陣が把握できる。

・経営陣の通信簿、社員のSOSの発信ツールとしてwevoxを機能させる。

 

株式会社ホワイトプラス 角田様

『メンバーの心理的安全性を高め、リスクテイクできる筋肉質な組織に』

弊社ホワイトプラスは今年で10年目の会社になります。ネット宅配クリーニングの「リネット」と、ハウスクリーニングの検索予約サイトの「生活手帳」という2つの事業を行っています。当社は2017年から2年ほどwevoxを利用しています。

wevox導入の背景は、「組織施策の結果を数字で語れるようにしたい」「組織が拡大しても課題を抽出できるように準備しておきたい」という2つでした。 

具体的な運用についてですが、当社は月に1回、社員にサーベイに答えてもらっていて、回答率は約90%ほどです。

導入直後は、一番下で55でした。そこからずっと右肩上がりで上がっていて、今は86です。この上がり幅をどのように実現させたかを説明いたします。

スコアが底だった時期ですが、当社に負のスパイラルが蔓延していました。どういうことかというと、そもそもカスタマーサポートというのは人がいてなんぼの組織でして、予算ありきでリソースを配置すると、満足にオペレーションが回らないという事態が起きます。そうなると、お客様の満足度は下がってしまい、組織のKPIも未達になってしまう。メンバーからすると、KPIの達成イメージが全くわかないというような状況が起きていました。離職リスクも高まり、非効率な組織になってしまい、組織が全く成長しないという状態になっていたのです。

その中で、私のほうで色々試行錯誤し、いくつか施策を打っていたのですが、数えてみると、小さいのも含めて、82個ほどやっていました(笑)。

 

この図は後になって振り返りながら作ったものなのですが、結果的にはこういった構造で施策を打っていました。

まず着手したのが、土台の一番下、「①リソースと目標の再設計」です。必要なリソースを見積もって、採用から研修を妥協なくやりきりました。目標は、結果がわかりやすいものにして、小さい目標をマイルストーンとして設定。複数のKPIを理想値まで一気に高めようとするのではなく、優先度の高いKPIから順番に月ごとに細かく刻んで理想値まで上げていく、という考え方に切り替えました。

次に、「②生産性の確保」についてです。オぺレーションの効率化のために、無駄の排除、俗人化の排除を行いました。そして、新人研修の効率化、顧客対応の迅速化、標準化を行い、ナレッジの整理と共有を進めたのです。これによって、3週間かかっていた新人研修を2週間まで(3分の2に)短縮することができました。 

次に「③心理的安全性の向上」ですが、情報共有と信頼と不安解消の3つのポイントで施策を実施しました。情報共有に関しては情報のオープン化、共有の迅速化を掲げ、私が先頭を切ってやっていきました。信頼についてですが、役職者はメンバーを信頼して、現場になんでも相談するというスタンスをとりました。役職者だからなんでもわかるということは重要なのですが、現場のことはやはり現場に一番近いメンバーが一番知っています。ですので、彼らを思い切って頼ることにしたのです。最後の不安解消のところは、マネージャー、正社員、アルバイトや派遣スタッフ間の情報共有スピードを上げ、小さな問題をいち早く発見し、解決に向けて即座に動くことを行ないました。その結果、心理的安全性が向上して、不安を感じることなくどんどんリスクを取る組織に変化していきました。 

以上の3つを土台として安定させた上で、④にあたる3つの施策が出てきます。

マインドについては、会社のバリューの浸透であったり、自分たちの部署だけのKPIだけじゃなく、全体のKGIや他部署のKPI、部全体の方針の共有ということをきちんと理解させて視座を高めることをやりました。視座を高めることで、メンバーが自分の所属する組織への貢献だけじゃなくて、事業に対して貢献しようとなったので、これはすごくいい施策だったかなと思っています。 

2つ目の品質向上は、これはコールセンターの品質や評価体制の再構築を行いました。ここはカスタマーサポートの領域ですので、お客さまからのアンケートを通したフィードバックに対して個別に具体的に一人ひとりに向き合い、1on1を通じてフィードバックをしてコーチングをするということを徹底しました。

最後の役割分担のところですが、各自にどこまで求めて、どこからはやらなくていいといったことが曖昧になっていたので、役割分担を明確にするためにグレード表や職の定義書を策定。役割やSQに応じた分担と総フォローの体勢の構築も加えて行いました。属人化を避けるために役割を重複させ、1人が欠けてももう1人が必ずフォローできるようにしたのです。また、パターン化した判断をどんどんメンバーに権限委譲をしたことで、「判断がつかないから誰々さんに聞こう」といった無駄を徹底的に排除しました。

結果として、先ほどお見せした通り、スコアはどんどん改善され、結果として18カ月で30ポイントほど上がりました。グループ内のKPIについても、13カ月連続で達成できました。今まで全く達成できていなかったのに、連続で今も達成し続けているというようなすばらしい状況です。

離職率についても、当初27%もあった数値が、今では4%まで下げることができました。これは従業員同士のエンゲージメントが高まった結果だと思います。

日々のオペレーションやメンバーのエンゲージメントが安定した結果、今までは自分の組織のことしか考えられなかったメンバーたちが、今は他部署も巻き込んで、サービス全体を改善する取り組みを主体的に行うようになったことが離職率が下がった大きな要因だと思います。

まとめますと、組織として心理的安全性が高くなったことで、ボトムアップな組織に変化しました。スピード感が上がり、環境変化に柔軟に対応できる筋肉質な組織になったと考えています。この図にしたがってやってくことで、いい人材が育って、いい仕事を皆がして、結果的に良い組織になっていったと私は思っています。wevoxはとても参考になるので、さらなる高みを目指して、これからも良い組織づくりやっていきたいと思います。 

【POINT】

・組織の状態を正確に把握することで、解決に繋がるアクションを取ることができる。

・メンバーの心理的安全性が高めることで、メンバーがリスクテイクできる、スピード感のある組織に変化させていく。

 

株式会社テレコムスクエア 松尾様

『絶対値ではなく数値の変化に着目し、PDCAサイクルを徹底的に回す』

我々は、メインの事業としてWi-Fiルーターのレンタルをしている会社になります。空港で海外に行かれるお客さまに対して空港カウンターにてルーターの貸出を行なっていて、最近、徐々にシフトチェンジもしていかなければいけないということで、アプリケーションの開発なども行なっています。創業して26年で、従業員は海外国内合わせて大体400名ぐらいの規模になります。

ホワイトプラスさんと同じく我々もコールセンターで、お客さま対応を行っています。我々のコンタクトセンターでは、部門の中にSOGPEGMSGと3つの部署があります。SOGというのがプレセールス、すなわち購入前のお客さまからの問い合わせを対応する部隊です。そしてMSGというのがマルチリンガルサービスグループ。こちらは日英中韓の4カ国語で顧客のテクニカルサポートを行っています。最後はPEG、パフォーマンスエンハンスメントグループという部署で、社員のパフォーマンスを向上させていく部署になります。個々人の業務スキルやポータブルスキルを上げていく取り組みをしています。こういった部署があるコールセンターはなかなかないのではないかなと思っています。

その中で我々はwevoxをこの3つの部署で実施していて、対象人数は50名ぐらいになります。メンバーに対して、月に1回サーベイを取って、出てきた数値をもとにマネージャー陣で議論をします。出てきた数値の要因も議論の中で分析し、仮説をもとにアクションをとっていきます。1on1や個別のトレーニングなど今回はどういったアクションをとっていこうと話し合って決めていき、実施していく流れです。

ポイントは、数値を上げることのみに執着するのではなく、あくまでKPIの1つの指標として、数値の上がり下がりの流れを見ています。業務の繁閑もありますし、実際になにか施策をやってもすぐ上がるものでもないと思っていますので、ここは徹底的にマネージャーと討議をして、かつ、もしモチベーションやエンゲージメントが下がっているような人がいれば、そこにどうやって入り込んでいくかっていうところが重要だと考えています。

このサーベイ、分析、ディスカッション、アクションというところを、PDCAを回しながら状態を良くしていくという試みをしていますが、具体的なアクションをいくつかご紹介します。

1つは800clubです。我々の部門では、日英中韓、4カ国語で顧客対応を行っています。この中の英語担当の社員が週に2時間、英語のクラスを担当してくれています。これには実は自分も参加をしていて、半年に1TOEICを受けて、平均点が何点だったというのを競っています。最初に始めたときは大体平均点が400点ぐらいで、一番低い人は206点だったのですが、これが今大体2年くらいかけて750点ぐらいまで上がってきました。この取り組みには正社員だけに限らず、派遣やアルバイトの方も参加可能としており、積極的に参加の声がけをしています。この取り組みは、ありがたいことに昨年末にメディアでも取り上げられました。

また、今年の6月から静岡にサテライトオフィスを設けました。東京では有効求人倍率が2倍を超え、アルバイトはどんどん採用が難しくなってきていて、東京で採れないなら地方はどうかと考えたのがきっかけでした。静岡市とお話をして、協力していただけることになり、想定以上の募集が集まるなど反響も大きかったです。

あとはコンタクトセンターアワードという取り組みが年に1回開催されています。これは日本全国の大小のコールセンターを集めて、自分たちの1年間の取り組みを発表し、表彰が行われる場です。我々は昨年初めてアワードに出場し、審査員特別賞と、リーダーオブザイヤーという個人の賞をいただきました。普段の業務だけではなかなか相対的に自分たちの価値や実力を認識しにくいですし、表彰という形で客観評価を受けることで、自分たちのやっていることは間違っていなかったと再確認できたいい機会だったと思います。

こういった取り組みを通じて、働いている方のモチベーションに何が響くのかを考えながらアクションをとり、年に一度はESサーベイをとるようにしています。

wevoxを導入して一番変化が顕著なのが、離職率です。2016年、2017年は、正社員、派遣、アルバイトも含めた1年間の離職率が50%を超えていました。2018年は16.1%で、2019年は今のところまだ期間は半分ではありますけども4%というふうに、徐々に抑制がされており、非常に良い結果が出ています。

我々としてはwevoxを使いながら、エンゲージメントの数値がどのように変化をしているのか着目をしながら、真剣に改善アクションをとっていくことが必要だと思っています。常に新しい視点を取り入れて、我々がやっていることの意味を従業員一人ひとりに理解してもらう。こうした基本的なところが一番大切だと考えています。

【POINT】

・数字の絶対値ではなく、前後の変化に着目し、改善アクションをとっていく。

・サーベイ→結果分析→ディズカッション→アクションのサイクルを徹底的に回す。

 

株式会社オイシックス・ラ・大地 関様

『メンバーの主体性を引き出し、チームの自走力を上げる』

私からは「メンバーが主役のwevox運用」と題して弊社の取り組みをご紹介させていただきます。今日は経営企画部の一員としてwevoxを運用・導入する側の立場から、PDCAのアクションの事例共有というよりは、wevoxを使った運用方法の事例共有と思っていただければと思います。 

本題の前に、簡単に会社紹介をいたします。オイシックス・ラ・大地は、オイシックスとらでぃっしゅぼーやと大地を守る会という3つの会社がくっついてできた会社です。2度会社統合を行なっており、らでぃっしゅぼーやの統合からはまだ1年経ってないんですが、昨年12月末に統合完了宣言というのを社内で宣言をして、2019年は全社一丸となって外に向かって戦っていこうとやっています。 

弊社がwevoxを導入した理由は、チーム力を高めることで全社の力を底上げするためです。先ほどお話しした通り、弊社は現在、社内制度の整備よりも市場に向かって戦う状況にあります。個々人のスキルアップの施策、研修制度とか飲み会の支援制度はもちろんありますが、3つの会社が統合し、バックグラウンドも違うメンバーが多い中で、なかなか従来の制度だけでみんなを満足させるのは難しいものでした。そこで、個々のチームが力を高めていくことで、チーム単位の改善活動を回して、部分最適を良くしてシナジーを生むことが会社全体の力になるのではないかということで、wevoxの力を借りております。 

単独の部署で2回トライアルを実施したのち全社に呼びかけて導入を開始しました。弊社の場合は、経営企画部から統一的に導入を指示するのではなく、導入したいと手を挙げた部署に導入しています。弊社の社員数は現在700人ぐらいいて、20部署あるうち11部署、230人が手を挙げたので、部署単位での導入を行なっています。導入にいたるまでの紆余曲折は、詳しくはDIOで記事になっていますので、ご覧いただけますと幸いです。 

運用方法は概ね皆さんと似ていますが、特色としては、「チーム振り返りミーティング」という、サーベイ結果をもとにみんなでしゃべりあう会を開いていることです。その場で「じゃあこんなことを1カ月がんばってみよう」と目標を決めてトライして、それを次回のサーベイまでにやってみるっていう感じですね。

振り返りミーティングでは、KPTというフレームワークを使っています。最初に「KEEP」、これからも続けたいチームの良い点と、「PROBLEM」自分のチームで改善したい点を、みんなで付箋に書きあって、どんどん出していきます。そのあとにwevoxの数字も見ながら、最終的にはどんなアクションをこの1カ月やろうかという案を皆で考えて、アイデアを出し、どれを実践するかを投票して決めます。最後に「TRY」、決めた後の実行はあえて私は何も言わずに各チームに一任しています。振り返りミーティングの様子を、他の社員が見ることができるようにイントラに毎月掲載し、社内でシェアしています。

弊社の運用方法の特徴は「メンバーがメリットを感じられるようにする」ところです。「自分たちの手で自分たちのチームを良くするって、めちゃくちゃ良いことだよね」ってことを実感してもらいたいのです。また、分析はすべてオープンにしているところも特徴の1つです。数字に対して何をするかということは、経営企画部はあえてタッチせず、まるっとメンバーにまかせています。「定性が主、定量は従」という考えも大事にしています。数字から分析すると見えないことが多々あるので、まずは付箋で定性的な意見を出し合ったあとに数字を見て、自分の肌感覚とその数字が合っているかどうか確認するようメンバーにはお願いしています。数字の高い低いについては、今のところ全然重要視していません。いつかは考えるときがくるかもしれないですが、今のところはこういう運用方法をとっています。

弊社でのwevoxの運用方法は、運営側がデータを回収するためというよりも、メンバーが状況を把握し、自ら動くことでメリットを感じることができるというのが特徴です。あとは見えない部分を大切にすること。数字はあくまでツールなので、数字の理由、そのうしろにあるメンバーの思いを引き出すことが大事であると思っています。色々試行錯誤しながらも、自分たちの組織に合った運用方法に辿り着くことができて、本当に良かったなと思います。 

【POINT】

・メンバーに権限を委譲することで、メリットを感じさせ、自走できる組織にする。

・数値結果だけではなく、あくまでその背後にある理由、メンバーの思いなどの「見えない部分」を大切にする。

 

いかがでしたでしょうか。自分たちの手でチームを良い方向に変えていった実際の事例を紹介していただきました。

状況や性質が全く同じチームなど存在しないので、全く同じことをして同じ結果が得られることはありませんが、似ている状況や課題、できそうなアクションがもしあれば、参考にして今日から早速実践してみてください。

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