こんにちは!DIO編集部です。

2019年11月28日(木)、アトラエオフィスにて、チーム作りにまつわる様々な企業様の具体的な事例を共有するTeamwork Sessionを開催しました。今回のテーマは、『活用&アクション事例』。実際にwevox利用企業4社の方をゲストにお越しいただき、LT(ライトニングトーク)で具体的な活用&施策事例をお話いただきました。当日のお話の内容を全文レポートで余すことなくお届けします!

株式会社インタースペース 中山氏

人を巻き込み、細分化した施策で組織を変える

インタースペースの中山と申します。本日はよろしくお願いします。弊社は広告事業とメディア事業をメインに行う企業で、全社で450人の社員が所属しています。wevoxは2年前に全社で導入しました。私は、広告事業の営業部門の中の一つのグループのマネージャーを務めていて、チームメンバーは20人程度、wevoxのスコアは比較的高めを維持しています。

本日は2年間のグループ運営で実際にやってきたことを失敗事例も含めてお話させていただきたいと思います。スコアが右肩下がりになってしまったwevox導入期、そして大きく伸びた改善期、そして高い位置で維持されている安定期の3つの時期に分けてエピソードを話していきます。

まずは導入期についてです。導入期は人事主導でマネージャーと連携しながら運用を進めていました。導入開始から現在まで、後半になっていくにつれ巻き込む人数が増え、アクションの粒度も小さくなっていくのですが、導入期は今考えるとかなり粗い運用をしていたと思います(笑)。

例えば、最初に取ったサーベイで「健康」スコアが一番低かったんです。メンバーと1on1をしながら課題を洗い出したんですが、「健康」のスコアってあらゆる組織課題の集合体なんですね。どういうことかというと、スコアの主要因である「業務量が多い」という課題を細分化した時に、「人が育たない」「戦略がイケてない」「周囲に頼りづらい」といったようにあらゆる課題が芋づる式に出てきたんです。やっかいなフタを開けてしまったな、と思いました(笑)。何から着手していけばいいかわからず、施策をとりあえずやるも空回りしてしまい、私もマネージャーになりたてだったのでメンバーからも信頼されていませんでした。各スコアは連動性があるので、どんどんあらゆるスコアが下がってしまい、全体的に右肩下がりのつらい時期がしばらく続いてしまいました。

その次の改善期。今までのやり方ではいけないと思い、グループ内の3人のチームリーダーを巻き込んで施策を立案し実行することにしました。まずやったことしたとしては、細かい施策をいきなり実行するのではなく、グループの大枠であるミッションを議論しました。「私たちは何を実現する組織なのか」の意見を出し合いました。グループが大事にしたいことを共有し合う中でマネジメントの在り方と目的が定まり、そこから落とし込んでwevoxの中で大事にしたいスコアも決まり、施策をチーム単位で立案、実行しました。同時にマネージャー、チームリーダーの役割も明確になり、適切な人が施策を打てるようになった結果、スコアが改善していきました。

そしてここ最近の安定期。グループ単位の施策から、チーム単位に落とし込み、さらに細かい単位で考えるようになりました。例えば、wevox values cardを活用して、メンバーがそれぞれ何を大事にしているかを把握した結果、人間関係を重視する社員が多くいました。そこで、報連相を始めとする業務コミュニケーションを増やす為に1on1をチームリーダーに権限委譲するなどの施策を打ちました。また社員の職種ごとに入社動機や会社に求めるものは異なるので職種ごとでコミュニケーションの取り方を変えました。このように今までと比べてより細分化した施策を打っているのが現状ですね。

最後に2年間の運用で学んだことを話したいと思います。これは私個人が考えたことで、組織フェーズや規模、課題が異なるみなさんの会社に全てが当てはまるわけではないと思いますが、まず1つ目は「施策は細分化すべきである」ということ。チームメンバーや働き方の多様性が増す昨今、組織をよくするためには、役職や職種、社歴など細分化した課題に対しての施策を考え、全体と個別の整合性をとりながら施策を実行していくことが有効だと思います。

そして2つ目は「組織改善を一緒に進めるパートナーをまずは重点的にケアする」こと。私の場合は3人のチームリーダーですね。一緒に組織をよくしていく一番近いパートナーと課題を共有し、一緒に議論しながら組織課題を自分事化させるような巻き込みが重要です。

3つ目は「具体的なコミュニケーションをとる」こと。組織が何を目指すか、何を大事にしたいかといった複数人での議論は、熱量があったとしても、どうしてもふわふわし、抽象的になり、組織内で共通認識を持つことすら難しいと実感しました。共通言語と共通指標を用いないとコミュニケーションが前に進みづらいので、wevoxにある指標を活用したコミュニケーションは議論を進める上で効率的だと思います。

そして最後は「マネージャーである自分自身がなぜ組織推進・改善をやりたいのか常に意識する」こと。実行主体者が目的と軸を持って運用しないと、目的を見失い、メンバーの個人不満や、組織課題に振り回され、施策はどうしても短期的になり、的外れなものになってしまいがちです。

外部環境の変化が激しい中、計画的なマネジメントの成功・失敗体験を積み重ねることで得ることができる強いチーム力が競合差別化になると考えていますので、引き続きメンバーと一緒に試行錯誤していきます。本日はありがとうございました。

 

合同会社DMM.com 植田氏

「みんなのツール」意識で組織の主体性を引き出す

DMM.comの植田と申します。社内にてエンジニアリングマネージャーを務めております。今日はよろしくお願いします。本日は弊社のwevoxの活用事例のお話をさせていただきたいと思います。

弊社では2018年後半の試験導入から徐々に広がり、2019年の下期から全社でのwevox導入を始めました。サーベイは月に1度で、現場チームが主体的に分析するパターンと、人事部と現場チームが協力して分析するパターンがあります。wevoxに対する基本的な考え方として、エンジニアやビジネス職など職種関係なく運用する、リーダーやメンバーなど立場に問わず活用する、そして情報をなるべくオープンにするというものがあります。

私のチームの実際の運用方法としては、サーベイを取って、リーダー陣がまず分析を行い、方針を決める。次に現場のメンバーと一緒に分析を行い、チーム内で方針を合わせてアクションを設計し、実行していくといった流れになります。中でもリーダーの方針は、影響度分析の結果とチームの特性を踏まえて決定します。この際細かいアクションは決めず、あえて大枠だけ決めておく。その大枠の中で、チームメンバーと一緒に課題を深ぼって、ここで初めてアクションを決めています。みんなのためのツールという認識を持たせて運用した方が主体性が生まれます。

いくつかアクションの事例を紹介します。まずは「職務」の「やりがい」スコアですね。実際の会話として「みんなにとってのやりがいって何だろう?」という声があがりました。そこでみんなの仕事に対するやりがいをすりあわせる機会を取りました。みんなのやりがいを知ることで、それに合わせたタスクの割り振りや、理解した上でのコミュニケーションが取れるようになったという効果が出ました。また同じ「やりがい」スコアの分析中の会話で「成果が見える化されていない」というものもあり、自分たちの成果を定量的に測れる方法を定義しました。

「自己成長」の「成長機会」のスコアが下がった時は、技術的な挑戦を増やすように業務内容を調整したり、「人間関係」の「仕事仲間との関係」スコアが下がった時は、ありきたりかもしれませんが、バーベキューを開くといったアクションもしました。

また同じく「人間関係」のスコアで、「特別関係性が悪いわけではないが、どんなコミュニケーションがエンゲージメントを上げる上で効果的なのか」という声があがり、社内でよりよいコミュニケーションをテーマにしたLTを開催しました。その結果組織のコミュニケーションはより円滑になりました。

他にも「ミッション・ビジョンへの共感」のスコアに関して、「プロダクトの方向性がわかりづらい」という声を拾い、PO(プロダクトオーナー)と定期的にビジョンについて会話する場所を新設しました。その結果、POとメンバーのビジョンに対する理解度は上がりました。

このようにスコアを起点に分析と会話を行い、一つ一つをアクションに起こしてきました。今後の活用改善点としましては、アクションとその後のスコアの定量的な因果関係について会話して、結果に繋がるアクションとは何かを解明していきたいと思います。また組織内で行われているアクションの知見化も進めていきます。ありがとうございました。

 

株式会社フジクラ 田原氏

3つのフェーズで進める老舗企業の組織改善

株式会社フジクラの田原です。我々は電力・情報通信製品などの製造、販売を行う会社で創業は1885年、社員は連結も合わせると5万人を超える、いわゆる「老舗の日本の大企業」です。私の部署は「第一グローバル情報通信営業部」というところで、アジアオセアニアを除く全世界というかなり広く、ざっくりしたエリアを担当しております。wevoxは全社ではなく、部署だけで導入しており、まだまだ改善途中、道半ばですが、私たちの事例をお話させていただきます。

まず我々のチームの課題から。ビジョンミッションへの共感が薄く、会社方針がよくわからないといったことがまず挙げられます。次に、古くからの大企業ですので、20代から60代、家族で例えると3世代のメンバーが1つのチームで働いており、世代間ギャップが根強いです。また、組織について話す文化がそもそもなく、業務上個人プレーが多いので、全体的に会話が不足している状態でした。

それらを解決するために、施策を「地ならし」「種まき」「育成」の3つのフェーズで行いました。まずは最初の「地ならし」。そもそもエンゲージメントという概念を全員が知っているわけではなかったので、まずはアトラエさんの本を全員で輪読しました。その後月に一回全員参加のワークショップを行い、最初は「大きな声でしっかり挨拶する」といった小学生でもできるような簡単なアクションを策定しました。こういったことを最初の3ヶ月で地道に行い、組織について考える文化をじわじわ作ってきました。

次の4ヶ月は「種まき」フェーズ。世代間ギャップを意識しながら、部署の方向性であるビジョンミッションを作成したんです。まずはwevox values cardを使って価値観の違いを実感、相互理解を進めました。その次に、人気漫画を題材にするなど工夫しながら、ビジョンとは何か、ミッションとは何かを全員で理解し、その後、全員で意見を出し合った上で部署としてのビジョンミッションを策定しました。

そして現在は「育成」のフェーズ。全員で決めたビジョンミッションとバリューを個人のアクションに落としている最中です。

wevox のスコアで説明すると、フェーズ1はなかなか伸びず、苦しい期間が続き、フェーズ2でぐんぐん伸び、フェーズ3で高い位置で横ばいとなりました。ちなみに「理念戦略」のスコアも、全体スコアと同じような伸びを見せております。とは言え、まだまだ伸ばせる余地はあるので、引き続き組織改善を進めていきたいと思います。

最後に私が組織改善を進める上で工夫したポイントを紹介させていただきます。まず1つ目は「忘却曲線に逆らう」こと。組織について考え、よくするという思いをメンバーが忘れてしまわないように、サーベイの頻度を週に1回にしたり、決めたアクションや、ビジョン・ミッション・バリューを紙にまとめ、オフィスの壁に貼ったりなど、常に思い出せるよう工夫しました。2つ目は「ゆでガエルを利用する」こと。ハードルの低い簡単なアクションを最初に行い、徐々にレベルを上げていくことで、無理のない形で改善を進めました。いきなりハードルの高いことを始めると拒否反応が出る人も想定されたので、「気づいたらレベルの高いことをやっている状態」を目指しました。そして最後は「活動を楽しむ」ということ。組織改善をみんなが楽しみながらできたらいいと思っているので、飲み会やゴルフ大会などのオフイベントを開きました。以上がフジクラの取り組みでした。ありがとうございました。

 

株式会社NEWONE 大槻氏

エンゲージメントを上げる秘訣は「仮説検証」

NEWONEの大槻です。よろしくお願いいたします。私たちNEWONEは、企業様に対して働き方に関する研修やコンサルティングを行っている会社で、昨今では「エンゲージメントを高めたい」という企業様も多く、それに応える形でワークショップやエンゲージメントゲームの開発、提供を行っています。弊社の特徴としましては、「定期的な新商品開発」「フルカスタマイズでのプログラム提供」そして「受講者の“感情”にフォーカスした設計」の3つがあり、外部依存ではなく内部で実践できる組織開発のお手伝いをしております。

最初に我々のスコアを紹介したいと思います。5月までの右肩下がり期を乗り越え、その後ぐんぐん上がって現在は一定水準を保っている状態です。運用方法についてお話させていただくと、我々は全社員21人を対象に基本月に1回サーベイを取っています。運用担当は当初は管理部門長でしたが、現在はwevox を使った事業開発チーム「weONE」で回しております。サーベイは実名でやっており、スコアは全社員に開示しています。

本日お伝えしたいのは、「自分たちで仮説検証を繰り返していくことがエンゲージメントを向上させる」ということです。

導入当初は、我々は小さい会社なので、組織全体のことをわかったつもりでいました。スコアも想定できると思っていたところ、いざサーベイを取ってみたら想定と外れる点が多々ありました。同時にwevoxは中途か新卒か、年代などで対象を分類することができ、仮設を立てやすいことに気づきました。実際に「承認」スコアが低かった時に、「個人で進める仕事が多いため周囲から承認される機会が少ないのではないか」「業務プロセスが見えにくく、1人ひとりの頑張りが可視化されないため、承認の機会を増やせないんじゃないか」という仮説を立て、組織体系をマトリクス型に変えたり、社員同士でピアボーナスを送り合うUniposを導入するなど施策を行いました。

元々弊社は新しいもの好きなメンバーが多く、wevox導入当初も比較的違和感なく受け入れてもらいました。しかし一部メンバーから、回答しているけど何も変わらないというネガティブな反応や、会社は何をしてくれるんだろうという受け身な反応が見受けられました。「よりよい組織を作るため」ではなく、「自分の意見を会社に反映してもらうため」のツールと誤って認識されないように、。あくまで自分たちの手で良い組織を作るという考え方を持ってほしいので、wevox スコアを経営陣はきちんと受け止めている、そしてwevoxはあなたのためではなく私たちチームを強くするためのものというメッセージングを行いました。

また、こんなシーンもありました。全社会議でスコアを見ながら対話を行おうとしたんですが、蓋を開けてみたらどのスコアについて話し合えばいいのかわからず、結局何をしたらいいのか結論まで至らずその場は終わってしまいました。できていないところ、数値が低いところを起点に話すのではなく、まずは自組織における理想状態がどのようなものなのか認識を揃える必要性に気づきました。理想の状態を考えて初めて、どのスコアを重視すべきかがわかるんですね。

また、メンバー同士がスコアを見せ合いながら、管理職なしで対話するという取り組みもメンバー発案で行いました。マネージャーだけが頑張るんじゃなくて、メンバー含めて全体で組織を変えていくスタンスが見えたいい事例でしたね。また現在、弊社のクレドを用いた自己成長施策を仮説検証中です。月1で注力するクレドを決め、そのクレドを仕事で実践した結果をチーム内、そしてUniposを使って全社で発信するという施策内容です。また、弊社はカスタムサーベイも活用しています。元々の質問に加え、より深く聞いてみたい項目の質問を独自に設計しております。また、メンバーにも聞きたいことも募集したりしております。そうすると、今後新しい仮説を立てる際の材料になります。

弊社は、全員にスコアを開示することをベースに施策を展開しています。実際に、クライアント様とお話をする際、現場にスコアを開示することにハードルを感じる人が多いです。誰のスコアが低いのかなんとなく予想できてしまったり、自分のエンゲージメントにばかり着目してしまうというデメリットももちろんありますが、組織に対する自分ごと化が進むという大きなメリットもあります。これからも引き続き、全体にスコアを開示しつつ、仮説検証を繰り返してよりよい組織作りをしていきたいと思います。本日はありがとうございました。

 

いかがでしたでしょうか!

チーム作りの参考になる点はありましたか?早速明日から行動に移してみてください!

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