INTERVIEWEE

テラドローン株式会社 最高執行責任者 関鉄平氏

慶応義塾大学経済学部卒。テラモーターズ創業メンバー。 大学時代に世界一周を経験し、 自分が日本人であることを伝えると、「ホンダ、ソニー、パナソニック」と言って、 非常に感謝された。日本人であることに誇りを思い、世界に対してインパクトがあること を日本発で行いたいと考える様になる。 創業初期のテラモーターズに大学3年次から国内営業担当としてインターン開始。 大学卒業後すぐ、2012年7月よりフィリピンの現地事務所に一人で駐在し、アジア開発銀行の支援する10万台EV化プロジェクトの入札獲得、フィリピンでの販売・メンテナンス網構築 に従事。東南アジアに2年間駐在後、その後インドにて、3年間0から商品開発、生産工場 の立ち上げ、販売・メンテナンス網構築などを行う。 2016年11月に日本に帰国し、新会社テラドローンにて日本/韓国市場の立ち上げを行い、 現在は海外子会社の統合,組織づくりに従事。

産業用ドローン事業を手がけるテラドローンは、EV事業で名を馳せるテラモーターズのグループ企業として2016年に創立された会社。「日本発、世界的ベンチャー」を目標に、国内はもちろん世界各地に市場を広げています。そんなテラドローンの最高執行責任者である関鉄平さんは、ビジネスの成長と同時に「世界基準の組織づくり」も目指して日々邁進中。この連載では、関さん自らが語るテラドローンの組織づくりの現在進行形をお届けします。

#2 激動の世界展開から垣間見る、日本企業が知らない「真のグローバル化」のリアル

連載第2回目は、劇的なスピードで世界展開を進めるテラドローンの最新事情と、「海外との連携」に挑む、関さんを初めとする日本人ディレクターたちの奮闘について語っていただきました。テラドローンが目指す「真のグローバル化」とは。それを達成するためにどのような組織が必要なのか。生々しいエピソードの数々から、グローバル展開のリアルが浮き彫りになってきました。

激動のドローンビジネス最前線

こんにちは、テラドローン最高執行責任者の関です。前回は、世界に通用するリーダーの育成とその課題についてお話ししました。あれから、テラドローンは急速に世界展開を進め、新たにスウェーデン、南米、南アフリカ、オーストラリア、インドネシア、インドなどに拠点が広がっています。組織体制も大きく変わりました。

南アフリカでは、鉱山にしばらくこもっていました。なぜ鉱山?と思うかもしれませんが、実はドローンは地下鉱山の地図作りに活用されているんです。地中を飛んでいるドローンは、実はたくさん存在します。 

世界拠点が増えたこともあり、大陸ごとにグローバルチームの設置も始めています。グローバルチームの役割は各国の拠点にディレクター的な立場で入り、テラグループの理念「Terra Way」や共通のアセットを浸透させていくことです。海外と日本を行き来するメンバーが10名程度になり、常駐の人もいれば、日本と行き来する人もいます。前回の記事で「世界的なリーダーの育成」を進めている話をしましたが、まさに、そうして育てたリーダーたちが世界で七転八倒、奮闘しているところです。

海外拠点は一部を除いて、ほぼ母体企業の状況を維持したまま、「テラドローン」の名前を冠することになります。ですので、現地のCEOは在籍したままですし、社員もそのままの場合がほとんど。会社の規模は国によってまちまちですが、数名~数十名程度の規模の企業が多くなっています。

さて、こうした激動な状況の中で、私がどういう役割を担い、そして、世界に飛び立つディレクターたちはどのように奮闘しているのか、お話ししたいと思います。

グローバル化の鍵を握る「コンソリデーション」 

私が今行っているミッションを一言で表すならば「コンソリデーション(Consolidation)」という言葉になるでしょう。統合、を意味しています。各国の拠点はそれぞれのカルチャーを持って働いています。彼らのカルチャーをうまく活かしながら、いかにテラグループとしての価値を生み出していくか。50%の株を取得したら終わり、ではありません。グループとしてのシナジーを生み出すための努力を常にし続ける必要があります。

具体的な例を一つ上げると、グローバルホームシステムの構築です。採用権限と職務権限をそれぞれ決め、権限を行使する際は本社であるにレポーティングしたり、現地にいる日本人ディレクターに承認を得たり、などのフロー構築を行うのです。また、細かいところですと、G suiteでドメイン作って、Webサイト、名刺、署名、アパレルなどを決めて共通のアセットとして提供する、といったこともやっています。

それから、各国同士が持っている事業の横展開も行っています。例えば、ヨーロッパのクライアントをオーストラリアの拠点につないで、さらにスケールさせていくといったことです。その際に、そのクライアントを熟知している拠点から営業提案法をケーススタディ化して共有し、よりスピーディーにスケールできるように工夫をしています。

このようなことを、各国の拠点が生まれる度に実施、整備しながら、システム自体のアップデートもし続けています。さらに、今年はコンソリデーションを加速させるために、3月にテラドローン初の世界大会「Terra Global Conference」を開催します。これは各国拠点の経営陣が日本に集結し、改めてテラグループとしての方向性、価値を見つめ直すイベントです。

我ながら、とんでもないことをしようとしていると思いますが(笑)、2019年はこのコンソリデーションをより加速させていきたいと考えています。

 

重要で難題なミッション現地CEOとコミュニケーション

一方、世界を飛び回るグローバルチームのディレクターたちはどのように奮闘しているでしょうか。彼らは先ほども言ったように、海外拠点にテラグループとしての共通理念の浸透、事業開発、採用や経理などの管理、広報活動の推進などを行っています。

それぞれ母体となっている会社は千差万別のカルチャーを持っています。家族経営をやっていたオイルアンドガスの点検会社で、現場主義のちょっと荒っぽいところもあれば、シリアルアントレプレナーがドローンビジネスに目をつけて経験者を雇っているような企業もあります。このような形で、国のカルチャーも違えば、社風もまったく違う母体企業たちを相手にディレクターとして向き合わなければいけないので、みんな苦労しているようです。

特に、現地CEOとのコミュニケーションは非常に重要であり、かつとても難しいミッションです。よくあるのが、グローバル拠点の週次会議に参加するのが本社から派遣された日本人だけ。しかも、日本語で打ち合わせをする、というパターン。これでは、日本の会社のままで何の意味もありません。現地のCEOにそうした会議に参加してもらい、深くコミュニケーションをとることが大切です。そういうことを今から徹底しておかないと、1年後、2年後に「何だ、テラグループというのは結局日本の会社で、日本人しか偉くならないじゃん」となりますから。

ディレクターたちのレベルもまだまだ上げていかなければいけません。これも、私の大きな課題ですね。技術がわかって、経営がわかって、英語も含めた広義のコミュニケーションもできる。それらを可能にするマインド、成長意欲。全てを持っている人はそうそういません。

特に、ドローンビジネスにおいては現場を知ることはとても重要です。というのも、今私はテラドローンでハードとSaaSSoftware as a Service)を組み合わせたサブスクリプション事業を進めようと目論んでいるんですね。そうした考えを日本人ディレクターは当然頭では理解できるし、現地CEOも考え方は理解してくれる。ただ、理解からさらに踏み込んで、現場で実行に移すまでがとても大変なんです。現地CEOの方が圧倒的に現場や技術を知っているし、そんな彼らを相手に対等に渡り合いながら新たなビジネスモデルを構築していかなければいけません。これは相当高いスキルがないとできませんが、日本人の強みを生かせるとも思っているんです。現場に行ってお客さんの声を泥臭く聞いて、現地スタッフと一緒に構想を練る。こうしたフラットにいろいろな立場の人と話ができるのが、テラグループの強みだと私は思っているんです。テラグループは経営層も含めて、現場にガンガン行きます。そうやって、新規事業を作り上げている。

ただ、これは個人的な仮説ですが、こういった動きは日本人の強みでもあるのではないか、とも思っています。というのも、先ほどカルチャーの違いの話をしましたが、国によっては目に見えないだけで身分社会がまだ根強く残っているところもあるんですね。でも、日本人にはそういう感覚がないから、階層とか気にせずにフラットに話が聞ける。これ、あまり誰も言わないんですけど、実は日本人の大きなアドバンテージだと思っています。

こうした積み重ねの上に、真のグローバル化があると思っています。ただ株を取得して、名前を変えて、日本人が現地で打ち合わせしているのがグローバル化ではない。それぞれの拠点が自らビジネスを生み出し、他の拠点へ派生させるぐらいの勢いでスケールさせる。それぐらいダイナミックなビジネスを展開してこそ、真のグローバル化だと思っています。

 

海外駐在員の日報でメンタルのサポート

ディレクターたちには無謀とも思えるチャレンジをしてもらっていますが、同時にメンタルのサポートもとても大事です。その一環として、最近日報を書いて提出してもらうことを始めました。やはり、それぞれ離れているので、みんながどういう状態なのかがわかりづらい。日々、細かなことでもいいので、書いてもらっていると、案外変化が出た時にわかるものです。

リソースが足りてない、というようなことが書いてあれば解決策を一緒に考えます。時には仕事以外の悩みについて書いている駐在員もいて、電話をしてフォローをすることもありました。

テラドローンはあまり会社然としていなくて、公私分け隔てなく気軽にいろいろなことを話せる社風があります。私自身も、社員との関係性はなるべく近くしようと努めています。現地で日本人1人だけ、という状況って想像以上に不安を感じるものです。私も同様の体験をテラモーターズ時代にしたことがありますから、なるべくそうした不安を軽減できるようにサポートしていきたいと思っています。

ディレクター同士でも、時々テレビ通話を使った「オンライン飲み」をやっているようです。時差がバラバラなので、合わせるのがかなり大変みたいですが(笑)。そうした横の同士のつながりも大切なので、会社としてもサポートができないか考えないといけませんね。

さて、間もなく先程お話しした世界大会が控えています。世界中から現地CEOを始めとする経営層が集まってくる。そこでは、「Terra Way」を始めとした理念や、歴史の共有を中心に行いたいと計画しています。歴史を知ってもらうのは、同じ視点を手に入れる上で、すごく大事ですからね。

今の状態は、激動だった2015年のテラモーターズの状態に似ているように思います。だから、今年は一悶着起きるなぁと勝手に思っています(笑)。でも、その時テラモーターズは売り上げ10億円を突破した時でもありました。

つまり、今年はテラドローンにとって勝負の年。いろいろ仕掛けていきたいと思いますので、ぜひみなさん注目していてください!