INTERVIEWEE

執行役員/CXO 坪田朋氏

livedoor、DeNAなどで多くの新規事業立ち上げやUIUXデザイン領域を専門とするデザイン組織の立ち上げを手掛ける。デザインファーム「Basecamp」を立ち上げてスタートアップの事業創出を支援。2019年7月からdely株式会社のCXOに就任。

VPoE/開発部GM 井上崇嗣氏

新卒でSIerに入社後、WEB系企業で基盤開発、ベンチャーでインフラエンジニアを経験し、SREとしてdelyに入社。マネージャーを経て現在は開発部のGMおよびSREチームのリーダーを兼任。

DeNAでのデザインチーム改革や「bosyu」を始めとするBasecampでのプロダクト開発支援等デザインをベースに、様々な領域で活躍を続けてきた坪田朋さん。そんな彼が、2019年7月にレシピ動画サービス「kurashiru(以下、クラシル)」を運営するdely株式会社のCXOとして参画する(同時にBasecampはdelyの子会社化)、という一報はスタートアップ業界を大きく賑わせました。参画後、坪田さんは積極的にdelyの情報をnoteやTwitterを通じて発信。新たな船出を切ったdelyは、役職の新設や積極的なエンジニア募集など、組織づくりもこれまで以上に注力しているようです。wevoxのスコアも開示し、常に80点前後という高いスコアを維持しているdelyではどのような組織づくりが進行中なのか?CXOの坪田さんと新設されたVPoE(Vice President of Engineering)の井上さんに、delyの組織開発ロードマップについて伺いました。

 「delyでしか、今の自分にしか」できないチャレンジがある 

本日は、ヤフーの連結子会社化以降、いっそう注目度を高めるdelyが、組織づくりにおいてどのような取り組みを行っているのかお聞きしたいと思います。まずは、お二人のdelyでの役割を教えてください。

(坪田) 2019年7月からdelyにCXOとして参画しました。現在は、レシピ動画サービス「クラシル」開発部の責任者として、プロダクトのロードマップを考え、実行責任を持つポジションにいます。開発部にはUI/UXデザイナーとエンジニアが20名ほど所属しているのですが、デザイナーチームのマネジメントは私がメインで、エンジニアチームのマネジメントは井上が担い、協力しながら開発部のリーダーを務めています。

坪田さんはDeNAでデザインチームの改革を行い、退社後もBCG Digital Venturesでの新規事業立ち上げ、デザインインキュベーションスタジオBasecampの設立など、精力的に活動をしていました。なぜ、そうした中でdelyに参画したのでしょうか?

(坪田) 色々な理由があるのですが、「delyでしか、今の自分にしか」できないチャレンジがあると思ったからですね。食に関わる事業を行う大企業を相手に、delyというスタートアップの中で自分は何ができるのか。僕は38歳なんですけど、そういうチャレンジに自分の時間を投資できるのは今だけだな、と考えていたんです。もう少し上の年齢だったら、どこか大きい会社でCXOを務める選択肢もあり得ました。でも、今はまだチャレンジに時間を使った方がいいんじゃないか。そんな絶妙なタイミングで、delyから熱いオファーをいただいたんです。

 ―CTOの大竹雅登さんから直接オファーがあったんですよね。

(坪田) そうです。代表の堀江とも会って、彼らの熱意に惹かれました。入社に至る経緯は『「日本一の人材を求めていた」—坪田朋をCXOに迎え、delyが作る技術者主体の事業と組織』(FASTGROW)という記事で詳しくお話ししているので、ぜひご一読いただければと思います。

これまでBasecampでも、スタートアップの支援を行ってきましたが、パートナーとして関わるのと会社の中に入って携わるのとでは、当然取り組める内容や責任範囲が異なります 。

プロダクトや事業を成長させていくためには、長期的な視点で組織づくりを行うことも重要ですがパートナーとして関わるだけだと、組織面へのアプローチがどうしてもしづらく、歯がゆい思いをすることもありました。だから、「今一度しっかりと会社に所属をしてプロダクト開発と組織づくりの両面に携わっていきたい」と、delyへの参画を決めました。

それから、もちろん食という領域にも興味がありました。社会的な課題もまだまだ多く、これから伸びる可能性のある領域です。最近自炊を始めたんですけど、1日の中で料理をする時間を確保するのって、かなりパワーを要するんですよね。買い物や献立づくりなど、ユーザーにとってまだまだ課題のある食領域はチャレンジのしがいがあると感じています。

なるほど。様々な思いとタイミングが重なり、delyに参画されたんですね。では、井上さんお願いします。

(井上) 私は新卒でSIer、WEB系企業で基盤開発、ベンチャーにてインフラエンジニアというキャリアを積んできました。もっと大規模なトラフィックを持つプロダクトの開発に携わりたいと思い、2018年の5月にSRE(Site Reliability Engineering)という職種でdelyに入社。半年後の2018年11月からは、2つあるエンジニアチームのうちのサーバーサイド、フロントエンド、SREのメンバーが集まるチームのマネージャーに就任しました。そして、2019年9月に開発部のGMに就き、チーム全体のマネジメントを行う立場を担っています。

 

―dely入社前にマネージャー職の経験はありましたか?

(井上) 何度かマネージャーにならないか、という打診はいただいたものの、技術を磨きたいという志向が強いタイプだったのでお断りしてきたんです。ただ、delyに入ってクラシルの開発に携わる中で、プロダクトだけでなく組織自体も成長させていきたい、と考えるようになりました。自分だけでなく、メンバー個々のスキルやチームとしての力を高めていく。結果的にそれがプロダクトや事業を成長させる近道なのではないかと思い、マネージャーに就くことにしました。

 

カルチャーフィットを重視した、ポジティブな組織

お二人とも、プロダクトや事業のために、組織を成長させたいという思いは共通していますね。delyの第一印象はどうでしたか?

(坪田) 自走意識のある、いいメンバーの揃った会社だと感じました。よく口では「いいメンバーいますよ」ってみんな言いますけど、本当の意味でいいメンバーが揃っている。だから、マネジメントもすごくしやすいです。部門間の連携もそれぞれがしっかりコミュニケーションを取ってやっているし、情報をオープンにする文化があるので会社の現状を理解して自分が何をすべきか、みんなが理解しているんです。

(井上) 私も同じ印象を受けました。あとは、基本的にみんなポジティブですよね。Slackのやり取りでもネガティブなことを言う人が一切いない。組織の中には、会社や仕事に対してのネガティブキャンペーンを行う人が1人や2人はいるものだと自分は思っていたので、すごく驚きました。

(坪田) 僕が入る前からwevoxのエンゲージメントスコアも、高かったそうなんです。これは、井上をはじめとしたマネージャー陣が尽力してくれてきたおかげでもありますよね。

(井上) いや、僕が入ったときからもすでにスコアは高かったですよ(笑)。だから、組織づくりにおいて大きな課題があった訳ではなくて、より良くしていくためにはどうしていくか、という観点からのスタートでした。

そうしたポジティブな組織はどのように形成されてきたのか。最近入ったお二人の視点から見て、いかがでしょうか?

(坪田) チームビルディングをめちゃくちゃ意識して、誰かが旗を振って取り組んでいたか、と言えばそういうわけではないんですよね。じゃあなぜ、これほどにいい組織が生まれているかと言えば、カルチャーに合いそうな人を巻き込んだり、採用が上手くいっているのだと思います。

(井上) 確かに、それは大きいですね。私もマネージャーになってから何人か採用を行ってきましたが、この会社のカルチャーにフィットしそうか、という点はかなり見るようにしています。delyのカルチャーを一言で表すのは難しいのですが、私は既存メンバーと楽しく働けそうか、という視点は常に持つようにしています。

(dely会社紹介資料より)

成果を出し続ける、実行主義的な組織づくり

そうした積み重ねがポジティブな組織を生み出しているんですね。より具体的にどのようにお二人が組織づくりを行っているか聞いていきたいです。坪田さんは、これまで様々なチームや会社のマネジメントを行ってきた中で、組織づくりに対するポリシーなどはお持ちですか?

(坪田) 僕は実行主義なので、どうやったらデザインやプロダクトの改善など分かりやすい成果を出せる組織をつくることができるかを意識しています。それ以外にポリシーはない、と言ってもいいぐらい。だからこそ、大企業やスタートアップなど企業の規模にとらわれず機能する組織づくりを行えるのが、自分の強みだとも言えます。

ー分かりやすい成果、というのは例えば何でしょうか?

(坪田) 一番分かりやすいのは、スピードの向上ですね。プロトタイプのアウトプットや本番環境への実装などあらゆるスピードを上げることは、直接的にプロダクトの成長に繋がります。そのために、スピードを妨げる障害を取り除くのがリーダーの役割。そういうスタンスで組織づくりと向き合っています。

 

ーdelyではどのようなマネジメント、チームづくりを行っていますか?

(坪田) 実は、一般的にイメージされるようなマネジメントはしていないんですよね。最近流行っている1on1やチームビルディングのワークショップなどに特に力をいれているわけではありません。

え、そうなんですか? それはなぜでしょう…

(坪田) 今、デザイナーは少人数ですし、クラシルはどんどん成長しているフェーズです。だから、良質なアウトプットをスピード感を持って生み出すことに注力する環境をつくることが、デザイナーにとって一番大事なんです。 

では、良質なアウトプットを、スピード感を持って生み出すために、何か工夫していることはありますか?

(坪田) 工夫と言うほど大げさなことではないですが、デザイナー同士の席を近くして、すぐにアウトプットレビューを行えるようにしました。多くのデザインチームは「いついつまでに、デザインのアウトプットを用意して、レビューMTGをしましょう」と期日を設定して取り組みますが、我々は違います。少人数であれば、その場で見て、すぐにフィードバックをした方が圧倒的にスピードは早まるし、プロトタイプを多く重ねることでクオリティも上げられます。

メンバーが気兼ねなくアウトプットを見せ合えるように、意識して会話量は増やしましたね。仕事に関することもそうですし、何気ない話題も含めて、席を近くして会話を重ねていく。すると、自然とアウトプットを見せてくれるようになります。もともとdelyのメンバーは自走するマインドを持っているので、早い段階でそうしたチームの雰囲気を生むことができました。

もっと人数が増えてくれば、1on1やワークショップなども考えていくかもしれません。ただ、現状のように少人数で意欲的なデザイナーが揃っているチームに対しては、良いものを素早くつく れる環境を生み出すことが、リーダーとしての一番の役割なのだと思います。

 

「なぜマネージャーが必要なのか?」スライドを用いて説明

実行主義の坪田さんらしいチームづくりですね。井上さんは、エンジニアチームのマネジメントにはどのように取り組んでいますか?

(井上) 実は私が昨年、前任者と交代する形でエンジニアチームのマネージャーに就いたとき、wevoxのエンゲージメントスコアが大きく下がったんですよ。メンバーも長い間1on1をしていた相手が変わって、引き継ぎなどもしながらのスタートだったので戸惑ったのだと思います。個人的には、めちゃくちゃショックだったんです。マネージャーを務めるのは初めてですし、何をすればいいのかは手探り状態。正直、最初の3カ月ぐらいはうまくいかないことの方が多かったんです。それを反省して、メンバーには「次のクオーターでは、ダメだった部分を改善していく」と宣言しました。

 

どういった部分を改善したのでしょうか?

(井上) 一番大きかったのは、マネージャーの必要性を伝えたことです。そもそもなぜ、自分がみんなをマネジメントする必要があるのかをスライドを作って説明をしました。これは、同時に自分がどうやってマネージャーとしてみんなと接していきたいか、を宣言するものでもありました。

どういった内容だったんですか?

(井上) これからの変化の激しい時代において、一人ひとりが経営者レベルの判断軸を持つことが求められていきます。だから、個人がどう成長していきたいか、という思いはとても重要になってくる。しかし、一方で組織は組織として 、どう成長していくべきか?という方向性が決められていきます。こうした中で、個人の思いと、組織の方向性のズレはどうしても生じます。そのズレが生まれたときに、個人と組織の方向性を調整する役割として、マネージャーが存在する。こういったことを、スライドで丁寧に伝えていきました。

そして、1on1の頻度を2週間に1回から、1週間に1回に増やし、目標設定や評価についてのすり合わせを行う場にしよう、と話しました。マネージャーの必要性を理解してもらったうえで、何のために1on1を行うかという目的意識をメンバー感で共有したんです。その結果、エンゲージメントスコアは徐々に改善されていき、現在は高いスコアを維持できています。

いきなり1on1の頻度を増やすのではなく、マネジメントの意義を伝えることから始めたことが良かったのかもしれませんね。

(井上) そうですね。そうした根底の部分から視線を合わせて初めて、個々の施策が活きてくるのだと思います。若い人や中途入社のメンバーが多いスタートアップにおいては、こうした丁寧なコミュニケーションは特に重要ではないでしょうか。

開発部の最新スコア(2019年11月15日時点)

 

エンゲージメントが下がるのは、仕事が楽しくないから

坪田さんは、エンゲージメントにはどのように向き合っていますか?

(坪田) 僕は、エンゲージメントが下がる大きな要因は「仕事が楽しくないから」だと思っています。先ほどの話にも繋がりますが、いかに楽しい仕事を用意し続けるかがマネジメント層の仕事です。

例えばインハウスデザイナーには、プロダクトの根幹に関わるUI/UXデザインから、販促ツールのデザインまで大小様々なタスクが舞い込んできます。こうしたタスクをリーダーが一つひとつ優先付けし、場合によっては外部パートナーに依頼する。その判断軸の1つが、「メンバーが楽しく仕事できる状態を維持できるか」です。

「楽しさ」にも色々な意味合いがありますが、メンバーには、単純に作るのが楽しいタスクだけではなく 、困難ではあるが長期的な成長に繋がるタスクにも取り組んでもらっています。逆に、難易度が低く、ルーティン作業にできるものは外部パートナーに依頼する。そうやっていいチーム状態を維持できるようにしています。

確かに、成長を実感できることも楽しさの1つです。

(坪田) 加えて、現状抱えているタスクをロードマップに落とし込んで、今チームがどういう状態にあって、今後どう成長していくかを可視化するようにもしています。近々で重要度の高いタスク、1年後を見据えた成長のためのタスク、優先度の低いタスクなど、ステータスによって色分けをしているんです。

注意しているのは「1年後を見据えた成長のためのタスク」の色が少なくなっていないかどうか。プロダクト開発においてはどうしても、「近々で重要度の高いタスク」に向き合うことが多くなりますが、そればっかりやっていると1年後に詰んでしまうリスクもある。長期的な視点のロードマップで、メンバーが自分の立ち位置を理解できるようにしておくことは、「成長」や「やりがい」などのエンゲージメントスコアにもいい影響を与えるはずです。これは、デザイナーのみならず、プロダクト開発に関わる全ての人に当てはまることだと思います。

 

組織の拡大を見据えたVPoEという新たな役職

なぜ、今このタスクを行っているのかを客観視できるとメンバーも安心ですよね。井上さんは開発部のGMに加えて、VPoEという役職も担っています。これは、どういった役割なのでしょうか?

(井上) VPoEは、GMよりももっと広い視点での、会社全体の組織開発戦略の立案・実行をミッションとした役職です。日本ではまだ馴染みのない役職ですが、CTOは技術面の戦略を立てる役割で、VPoEは組織づくりの面での戦略を立てる役割、と言えば分かりやすいでしょうか。

現状、開発部は1つだけなので、GMの役割とVPoEの役割がほぼ同義ですが、今後組織が拡大して、開発部が複数になってくるとVPoEの存在意義が増してきます。例えば、新規事業に伴い開発部を新設するときに、VPoEがリードし、既存の開発部のノウハウやシステムを活かすことで、初めから高い技術レベルのチームをつくることができます。

将来の組織拡大を見据えた役職ということですね。

(井上) そうです。部署が増えれば、個々のチームの責任範囲や業務範囲などのルールづくりも必要になります。組織が拡大し、問題が発生してからの対応では遅いので、現時点から課題を予測して、組織開発の計画を立てることがミッションになってきます。

本気でdelyが組織の拡大を目指していることが分かります。VPoP(Vice President of Product)という役職もありますが、こちらはどういった役割なのでしょうか?

(井上) 元開発部マネージャーの奥原拓也がVPoPという役職に就いています。これは、人的マネジメントではなく新規事業開発をメインミッションにしている役職です。

(dely会社紹介資料より)

(坪田) マネジメントが得意なリーダーもいれば、プロダクト開発が得意なリーダーもいます。それぞれの強みを活かして、リーダーとして活躍してもらうために、役割分担を行うことにしたんです。井上は、人的マネジメントが得意で、丁寧にコミュニケーションが取れるリーダー。一方、奥原はプロダクトの開発で最も力を発揮します。そして、私はユーザーエクスペリエンスの領域が一番得意だし、それらは各々がdelyで取り組みたい領域でもある。

(井上) 様々なタイプのリーダーがいて、それぞれ適材適所で役割を担う。坪田が参画してから、一番大きく変わったのはここかもしれませんね。

昨今のリーダーには、人的マネジメントが特に求められていますが、それも得意な人が牽引していけばいい、ということなんですね。

(坪田) 人的マネジメントの必要性が高まってくるのは、事業がある程度成熟してからなんですよ。成熟した事業を維持していくためには、人的マネジメントが最も大きな意味を持ちます。しかし、まだその段階には至っていないスタートアップにおいては、人的マネジメントだけでなく、いいプロダクトを生み出すためのリーダーや、新たな事業を立ち上げるリーダーも同じくらい重要です。

そういう意味では、私のように「とにかく最高のプロダクトを作って、勝ちまくる」という考え方の外を向いたリーダーもいれば、井上のような内部を見るリーダーもいることが重要ではないでしょうか。

 

delyは新たなフェーズに入り、さらなる加速を目指す

確かに。スタートアップにおいては勝てるプロダクトを持てるかどうか、は最も重要な要素ですからね。勝ち続けながらも、組織が拡大できるように井上さんのような存在も欠かせない。

(井上) 勝てるプロダクトづくりは坪田にリードしてもらい、私はdelyの自走するカルチャーを大切にしつつ、スケールしてもバラバラにならない組織をつくることが目下の目標です。

そのためには、引き続きカルチャーフィットを大切にして採用を続けていくこと。そして、長期的なスパンで、マネジメントに長けたリーダーの採用あるいは育成に注力していく。まずは、この2つを軸にVPoEとして結果を出していきたいと思っています。前例があまりない役職だからこそ、挑戦のしがいがありますね。

―delyが新たなフェーズに入っていることがよく分かりました。代表の堀江さんも、期待を大きくしているのではないでしょうか?

(坪田) 堀江も、組織づくりにはかなり高い意識を持っているので、キャッチアップした様々なナレッジを我々に提供してくれます。トップとして、彼なりの鋭い嗅覚で、的確に締めるところは締めるし、いいと思ったアイデアはすぐに通してくれる。面白いのが、彼はプロダクトの細かなことに対してもアンテナを立てているんですよね。ここまでプロダクトにコミットしている代表はいないんじゃないでしょうか。

そうやってプロダクトに情熱を注ぐ一方で、堀江はビジョナリストとして、高い理想を常に抱いています。彼のビジョンを、我々リーダー陣が戦略に落とし込み、メンバーとともに実行していく。そうした体制が、ここ数ヶ月でより強固になりました。事実、レシピ動画サービスとしてのクラシルの発展はもちろん、コマース事業もCTOの大竹を中心に積極的に進めています。新たなフェーズに入ったdelyは、今後さらにスケールしていくはずですよ。

(井上) そのためにも、今は特にエンジニアを積極的に採用中です。刺激的で、大きな可能性を秘めるdelyで、ぜひ一緒に働き、成長していきましょう。

―delyの先進的な組織づくりを知ることができ、とても勉強になりました。多くのスタートアップの参考になるのではないでしょうか。今後、delyがどのようにスケールしていくか、楽しみにしています。本日はありがとうございました!

(参考資料:「dely会社紹介資料」)

ABOUT COMPANY企業情報

dely株式会社

主な事業: レシピ動画サービス『kurashiru [クラシル]』の開発・運営
設立年月日: 2014年4月
従業員数: 90名
(※2019年9月時点)

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