2019年7月5日(金)、ヒカリエで行われた世界最大規模のチームカンファレンス「PxTX」。業界を越境し、豪華ゲストたちが多様な視点で「これからのチーム」を語り合ったこのイベントでは、数々の記憶に残るセッションが行われました。貴重なセッションをもっと多くの人に届けるべく、今回特別にDIO編集部がセッションの内容を“ほぼ”完全レポートしちゃいます!第4弾は日本の企業経営のあり方を、弊社代表新居と経営学の楠木教授、そしてメルカリ社長の小泉さんの3人でディスカッションしてもらいました。「今の時代は日本の経営が変わる大チャンス」と話す3人。日本型経営の歴史から現在行われているHRの先進的な取り組みまで盛り沢山の内容をお届けします!

SPEAKER

楠木 建氏

一橋大学大学院経営管理研究科教授。専攻は競争戦略。1992年に一橋大学商学部専任講師、1996年に同大学同学部助教授に就任。ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授を経て、2010年より現職。

 

小泉 文明氏

株式会社メルカリ取締役会長。2003年に早稲田大学を卒業後、大和証券SMBC株式会社(現 大和証券株式会社)に入社。2007年に株式会社ミクシィ入社、翌年には取締役執行役員CFOに就任。その後、アカツキ、フリークアウト等のスタートアップ企業の経営に参画。2013年に株式会社メルカリに役員として参画入社し、2017年に代表取締役社長に就任。2019年より現職。

 

新居 佳英氏

株式会社アトラエ代表取締役。1998年に上智大学を卒業後、草創期のインテリジェンスに入社。2001年同グループ子会社の社長に就任。2003年に退社しアトラエを設立。現在にいたる。2016年6月に東証マザーズに上場、2018年6月には東証一部に市場変更。

 

日本的経営は胡散臭い?

(楠木)本日は、このような機会をいただきまして誠にありがとうございます。それでは順番に自己紹介をしていきましょうか。まずは新居さんから。

(新居) アトラエの新居です。よろしくお願いいたします。本日のイベントを主催させていただいている会社で、社員のエンゲージメントを測定する「wevox」、求職者と企業のマッチングをする求人メディア「Green」、ビジネスマン向けのマッチングアプリケーション「yenta」を運営しております。先日、働きがいのある会社ランキングで日本1位をいただきました。おかげさまで、組織に関して様々なメディアの取材も受けさせてもらっています。本日はメルカリというすごい会社の社長と、とんでもなく有名な組織論に詳しい教授とのセッションということで少し緊張しておりますが、みなさんに何か持って帰っていただけるように頑張って話したいと思います。よろしくお願いします。

(小泉) こんにちは。メルカリの小泉です。今週で会社を設立して、そしてアプリをローンチしてちょうど6年が経ちました。現在は日本とアメリカの2カ国でサービスを展開しており、月間のアクティブユーザーがだいたい1400万人います。また最近新しく「メルペイ」というモバイルペイメントのサービスを始めて、現在社員数は合計で1800人近くになっています。組織が急拡大して、グローバル社員も増える中、近年マネジメント難易度もかなり上がってきています。この令和という時代に、テクノロジーをベースにした会社がどのように組織を動かしているのか、成功も失敗も含めていろんなお話をさせていただきたいと思います。

(楠木) 楠木と申します。僕は、競争の戦略という分野で仕事をしています。今日はモデレーターということで、こういう機会をいただきました。よろしくお願いします。

議論を進めていく前に、まず僕のほうから「日本の組織と将来」というお題について、現状どのように認識しているのかをお話させていただきたいと思います。まずよく言われる「日本的組織」「日本的経営」というお話は、よく考えてみるとずいぶん胡散臭い話だと思っているんですね(笑)。

よく日本的経営というと、年功序列という評価システムや終身雇用という労働契約の話が出てきますよね。実際のところ、これらは戦後復興期から高度成長期の間にのみ日本で見られたことなんです。実は戦前の日本は、アメリカよりも短期雇用で労働市場の流動性が高かった。つまり、全然年功序列じゃなかったんですね。当時は、三井や三菱といった財閥の持株会社がいろんな事業会社をやっていたんですけども、現在のアメリカ型よりもずいぶんアメリカ的だったんです。

それが戦後復興期から高度成長期にかけて、今我々が日本的経営としてみなしている様々なやり方がものすごくうまくいった。これは経営のイノベーションなんですよ。年功序列ってどこの誰が考えたか知りませんけど、論理的に考えるとおかしいですよね(笑)。社歴や年齢でポストを与えていく、昇進させていくというのは、どこの誰が聞いてもおかしな話だと思うんです。ところが、高度成長期のような「これからはこっちだ」というベクトルが揃いまくっている状況においては、年功序列はものすごく低コストでトランスペアレント(透明)、しかも働いている人が長期のキャリア設計ができる、とても効率的なシステムだったんですね。これほど低コストで素早い評価システムはないでしょう。ところがこれは元からおかしな話なので、高度成長期という外的な条件が揃っていないと成立しません。

現在、高度成長期が終わって30年ぐらい経って、とっくに当時のフィットがずれちゃっているけど、あまりのフィット具合にみんな引きずってしまっている。いつの間にかこういった昔のシステムを勝手に日本的な経営だとか、我々は「日本の文化」と言うようになってしまった。100年も続かないものを文化とは到底言えないと思うんですよ。実は課題とされている経営の手法は、日本的経営でも文化でもなんでもないということを、これからの議論の大前提にさせていただきたいです。

またもう1つ、高度成長期は同じような会社が、追い風で同じ方向に向かっていたと思うんですけど、今は日本企業と言ってもメルカリと三菱重工では、全然違いますよね。アトラエみたいな会社もありますし。ということは、もはや「日本企業」という集合名詞でとらえる意味がもうなくなっています。それにも関わらず未だに「日本企業の日本的経営をどうするのか」という話の進め方をしてしまうと議論がつまずいてしまうと思うんですけど、その辺どう思われますか?

(新居) このセッションのタイトルがちょっと間違っているって感じですよね(笑)?

(楠木) いえいえ(笑)。結果的には日本の企業みんなが変わらなきゃいけないんですけど、問題を立てるときに、「日本企業というものがあって日本的経営がある」と考えちゃうと、かえって話が窮屈になってしまうと思うんですよね。

(新居) おっしゃる通りだと思います。日本的経営、日本企業の現在の問題点を話すときって、製造業を中心にヒエラルキーが非常に強く、年功序列で上意下達の組織体系を多くの人がイメージしていると思います。元々高度経済成長期の日本が作っていた組織は、「塀で社員を囲って、その中にいれば、幸せが長期にわたって保証されるよ」というものでした。年功序列で給料もどんどん上がって、ついでに家族も養ってもらえる。その代わり塀の中にいる間は、会社の言うことを聞かなくてはいけない。単身赴任でも異動しなくちゃいけないし、人事をやりたいけど「経理に行け」と言われたら行かなくてはいけない。「塀の外に出たら守ってあげられないよ、危険だよ」と言い続ける、そんな世界だったと思うんですね。

それが実は、会社のあるべき姿はそうではなくて、「真ん中にあるビジョンやフィロソフィーに共感した人がチームを組んでビジネスをするものである」と認識を変える必要が出てきたと思っています。年功序列もおかしいし、塀を作ることも本来はおかしい。それが長く成功体験として残りすぎていることが一番の問題ですよね。

(楠木) よく日本的経営が崩壊したと言われますが、そうではなくて、当たり前の状態に戻ったと考えたほうがいいと思うんですよね。小泉さんは実際に組織を動かす立場としてどう思われますか?

(小泉) 戦後復興期は、護送船団方式という言葉にあったように、全てが計画的に引っ張られていた時代でした。当時は日本的な経営手法が正しかったと思うんですけど、今の時代はグローバルで戦わなくてはいけませんし、人材も取り合いで、変化を急がなくてはいけません。

こんな時代にはやはりビジョンやミッションがないとみんなを引っ張っていけないと思います。これからの時代、変化のスピードはグローバル規模でより速くなっていきますし、その中でどうやって組織の戦略をアジャストさせていくのかが重要です。

メッセージングという“旗”を立てる

(楠木) 特にメルカリの場合、人でいうと、グローバル化の方向に意識的に舵を切っていますよね。今は何カ国から集まっているんですか?

(小泉) 今は40カ国ですね。去年は、新入社員に限っては海外からのほうが多いです。エンジニアのチームも全体で3割を超えてきました。

(楠木) しかも、創業から6年でそういう状態になっていると。初めからそうだったわけじゃないですよね?

(小泉) そうですね。最初は日本人しかいませんでした。3年目から4年目くらいにかけてグローバルな採用の準備をし始めましたね。

(楠木) どうですか?ここ数年の実感は。

(小泉) めちゃくちゃ難しいですね。やはりコミュニケーションをはじめとして、いくつも課題はあります。一方で、少し話は戻るんですけど、僕らの会社で最近SDGsに合わせるようにメッセージングを整理したんです。僕らはどういうものを社会に提供しようとしているのか、社内で半年くらい話し合っていて。印象に残っているのが、グローバルメンバーからの「それをやりたいからメルカリに来たんだ」という一言。「アプリは当然好きで使うけどそれはあくまで手段であって、サステナビリティといった大きなインパクトを与えるためにわざわざ国境を超えてメルカリに働きにきた」と言うんです。これからグローバルでやっていくには、国籍を超えたいろんな人と仕事をしていく上で、会社のビジョンミッションといった約束事、プロミスが大事だと改めて気づきました。プロミスさえあれば、いろんな人を束ねられると最近感じましたね。

(楠木) なるほど。言語化した旗をきちんと振って、見せなきゃいけないということですね。

(新居) いわゆる芯というものですね。ビジョンやミッションに本質的な価値があると人は共感して集まってきますよね。逆にいうと、時価総額いくらだとか、売り上げがいくらかだとか、それだけでは残念ながら人を惹きつけられません。

(小泉) 僕らはインドの IIT というエンジニアのトップ大学を対象にした採用で Google と競って勝つことがあるんです。その理由の1つは、先ほど話したミッションを確立していること。もう1つは「小さなスタートアップのほうがむしろ自分のパワーでイノベーションを起こせるんじゃないか」と考える人が多いということですね。

(楠木) 今のGoogleは、インドの学生からしても完全に水平なプラットフォームでありとあらゆることを手広くやっている会社だと受け取られているでしょう。それに対してメルカリは個性的で明確な旗を立てていますよね。誰が見てもものすごくわかりやすい、リユースリサイクルといった循環経済を進めるビジネスをしているので。

先ほどアトラエも働きがいのある会社ランキングの話されていたじゃないですか。あのランキングはすごく信用できると個人的に思っています。

(新居) 我々はwevoxという組織のエンゲージメントを測るツールを出していて、今800以上のチームが使っているんですけど(イベント登壇当時)、アトラエはそのwevoxでもスコアが実は一位なんです。自分たちで出しているサービスなので、この話をするとあまりにも胡散臭いですよね(笑)。なので、対外的な指標でちゃんと測ってもらおうと考え、働きがいのある会社ランキング、Great Place to Work(GPTW)に測定してもらうようにしました。

(楠木) GPTWで上位の会社が万人にとっていい組織なのか、というと全然そんなことないですよね。会社のミッションやカルチャーというのは、普遍的なものである必要はありません。すごく好きな人はものすごくハマるけれども、金もらったって嫌だよっていう人がいて初めて会社のミッションやカルチャーになると思っています。これはもう好き嫌いの話で、会社の考えを好きでいてくれる人をきちんと集めて定着させているから、アトラエはGreat Place to Workになっているんですね。

(新居) そうですね。私たちの考えは絶対万人受けしないという自覚もあります。採用に関しては、ビジョンやバリューといった価値観に対する共感・共有・共鳴が大前提です。

(楠木) 採用の条件という話が出ましたが、いろんな国の人を採用しているメルカリはいかがですか?

(小泉) 今の新居さんの話と全く一緒で、僕らもバリューが3つあります。これらをそれぞれ3つに細分化して、合計9個のバリューで採用候補者をスコアリングして、それに加えて定性評価を行います。入社後も、OKRとバリューの2つで人事評価を回していくので、基本的には入社前も入社後もバリューを元に一気通貫で評価をしていますね。

(楠木) なるほど。個人とメルカリのフィットを大事にしているんですね。

(小泉) そうですね。加えて透明性もものすごく大事だと思っていまして、この会社はどういう人を大事にするのか、どういう評価をするのか、どういう人が欲しいのかという軸を持ち外に見せるようにしています。経営者が変わって評価軸も変わると、社員はたまったもんじゃない。確固たる評価軸がないと、自分がこの会社にフィットしているかどうか判断もできないですよね。これからは、軸をしっかり定義しない会社は、何者なのか不明確となり、労働市場で支持されなくなってしまいます。

(楠木) なるほど。アトラエは人を採用するときと、その後の人事評価はどうしているんですか?

(新居) 出来るだけ評価者と被評価者が分かれない仕組みを作っていきたいと思っています。結局評価者というのは利権を持っている人で、被評価者はあくまで評価される側なんですね。この構造をできるだけなくしたいんです。市場経済のようにマーケットバリューでちゃんと決まるようにしたくて、我々は「Pay for Contribution」と呼んでいるんですけど、アトラエという組織内での貢献度に合わせて評価が決まるようにしています。「このエンジニアとこのデザイナーとこのマーケターとこの営業が、どの人が一番今貢献しているのか」とか、「このエンジニアとこのエンジニアはどちらが今技術が高いのか」とか、「どちらが将来貢献するのか」とか、正直僕さえもよく分からないんですよ。僕が決めることが正ではなくなってきているので、仲間みんなで決めることにしました。我々は特殊な仕組みで360°評価をやっているんですけど、今は評価が自動的に決まるような仕組みに昇華させようとしていて、現在進行形で評価システムの改善に取り組んでいます。

(楠木) なるほど、興味深いですね。まず法人としてアトラエやメルカリといった会社がありますよね。これを組織と言うならば、そこにいろんな個人が入っていて、その中間にチームという概念があると思います。チームを「普段一緒に働いて、それぞれの行動がお互いに影響を与え合う、相互依存関係を認識できる範囲」と考えると、仕事のパフォーマンスの決定原因は8割方チームにあると個人的には思うのですが、その辺はいかが思われますか?

(小泉) 本当にそう思います。人事評価に関しては、僕らはチームのマネージャー複数人が集まり、自分たちの部下をプレゼンテーションして相互評価する形をとっています。それぞれのチームがちゃんとワークしているのか、メンバーがちゃんと貢献しているのかをバリューの軸で見ているんです。やっぱりチームのやっていることが全てと僕も感じています。

「野球型」から「サッカー型」のチームへ

(楠木) 仕事のリアリティってチームの中にしかないと思っています。よくないと思われている組織の中でも、探せばものすごいイキイキと働いているチームもあれば、会社として非常に先進的でよくできたシステムで経営していながら、その中にすごく澱んだチームも存在しうるわけです。チームをベースに考えることは、まさにアトラエがやろうとしていることだと思うんですけどいかがですか?

(新居) wevoxでチームごとのエンゲージメントを見ているように、我々もチームとして考えることを大事にしています。とは言いつつ、我々は全体で60人しかいないので、会社が1つのチームみたいなものです。そういう意味でエンゲージメントを高めやすい、協調しやすい、価値観を共有しやすいといったメリットはありますね。

一方で、高度成長期時代のチームは、先輩がみんな答えを知っていて、それをいかに早く後輩たちが習得していくか、熟達していくかが重要でした。これまでは上の人に聞けば何でも分かるという時代だったのが、今はクリエイティビティや独創性を発揮しなければ勝てない時代。我々経験者でも答えが分からないみたいことが多い。そうなってくると、全員が意欲を持って能動的に自ら知恵を絞る組織にしないとワークしていかなくなります。それにも関わらず高度経済成長期の組織をまだ引っ張っている状態なので、なかなか上手くいかないことが多いんだと思います。

(小泉) 情報の流通を組織内でどう確保するかが重要ですよね。昔は上司が情報をたくさん持っていて、下にいくほど情報がないので、情報の非対称性でマネジメントできていました。しかしそうなると現場で意思決定ができないし、スピードも出ません。例えばメルカリでは、ほとんどのSlackのチャンネルをオープンにしています。インサイダーや人事の一部の情報以外は基本的に全部がアクセスできるんです。新居さんがおっしゃった通り、今は誰が答えを出せるか、誰がクリエイティビティを発揮できるかわかりません。僕らがやるべきなのは、情報をどんどんオープンにして、ほぼ僕と同じぐらいの情報を持っている社員をたくさん作って、彼らが自発的に自分の仕事に向き合えるような環境を整えることだと思っています。

(楠木) 長いレンジで見ると、情報技術が発達する前はレポーティングラインといった組織全体の構造設計がパフォーマンスの決定要因があったと思うんです。ところがこういった構造が情報技術の発達で、完全にコモディティ化してしまい、パフォーマンスの決定要因が組織レベルから個々のチームに移ってきたんじゃないかなという実感があります。

(新居) 本当にそうだと思います。僕らはよく「野球型からサッカー型に変わらないとまずい」と話します。野球は、監督に「打て」と言われて打てる人、「盗塁しろ」と言われて盗塁できる人、「バントしろ」と言われてバントできる人が優秀なんですね。「バントしろ」と言われてヒット打っちゃう人は優秀ではないです。

一方サッカーは、一度フィールドに立ってしまったら、周りを見ながら能動的に声を掛け合って、自分たちの役割とか基本のポジションがあったとしても、時には後ろから前まで上がったり、時には全員で守るといった判断をしながら、右に左に行ったり来たりしながらやっていかないといけない。元サッカー日本代表監督の岡田さんがおっしゃっている「生物的組織」というやつですね。僕らもよく「自立分散型組織」と言っていて、こういう組織タイプは、全員が一人一人エンゲージメント高く当事者意識を持って、同じビジョンに向かうことが大事なんです。

なかなかサッカー型の組織に移行できていないということが、現在日本企業がぶつかっているチームの壁だと思っています。さっきおっしゃったように、日本企業でもチームだけ見るとすごくエンゲージメントが高いチームはあるはずですが、それをさらに上から阻害する根強い構造がありますよね。

(小泉) その通りなんですが、グローバルのメンバーでやろうとするとコミュニケーションミスが多発して、サッカー型どころか、もはやサッカーすらしていないカオスな状態になることがあるんです(笑)。僕は今そこが悩みどころで、対応策の1つとして情報伝達の解像度を上げて、徐々にチューニングをしながら、トライアンドエラーを繰り返すようにしています。

(楠木) アメリカの企業は様々な国から社員が来ていますが、そこにはアメリカンスタンダードがあって、多国籍な社員もそれに合わせてくれる面があります。メルカリのような日本発のグローバル企業はどうやってスタンダードを作っていくんですか?

(小泉) 「ハイブリッド」を意識しています。僕らもグローバルスタンダードを入れられるところは既に入れている一方で、日本人だけでやっていたときのルールにもいいところがあります。その2つを混ぜ合わせて、バランスを取りながら進めていっていますね。

(楠木) なるほど。僕が仕事をしているのは、会社ではなくてインターナショナルなビジネススクールです。20年間日本で勉強したい外国人向けに英語で講義をしています。大体50人ぐらいの小さなMBAのプログラムなんですが、毎年必ず20カ国以上から学生が来るんです。そういう環境でクラスを運営していると、いいチームは国籍関係なく共通する特徴を備えていると感じます。

(小泉) その通りですよね。チームもそうですし、リーダーシップの取り方も国が変わっても同じですよね。ビジョンを示し、業務を綺麗に設計し、PDCAをきちんと回し、よく褒める、というところで基本的には変わらないと思います。

(新居) それが会社という単位になると、いろいろ問題が出てきています。スポーツであろうと会社だろうとミュージカルの劇団であろうと、いいチームの定義はおっしゃる通り変わらないと思います。

(楠木) 日本的なチーム、アメリカ的なチームって実はないですよね。元々グローバルな性質のものなんじゃないかと思うんです。だからメルカリのように色々な国の人が集まってくると、ますます本当の意味でのチーム力を作っていくにはどうしたらいいかというところにフォーカスできますよね。そういう点でも僕はいろんな国から人が来るのはいいことだと思っています。

(小泉) 僕らも直近でHRのヘッドに、過去P&GやGEでHRをやっていた人間を採用しました。僕は前職でmixiのナンバー2をやっていたんですけど、mixiのオーソドックスなHRの考え方に、Google とFacebookへのヒアリングで聞いたいいところを全部入れて、HRのベースを作ってきました。今はそれに加えてP&GやGEの考え方を入れて、どう組織の透明性を高めていくかを主に設計しています。経営者が組織作りについて学び続けないと、どんどん組織が停滞していって、気づいたときには後戻りできないといった状況になってしまうと思います。僕も何が答えかまだわかっていないんですけど、変え続けていきたいです。

(新居) 我々もよくホラクラシーだとかティールだとかいろいろ言われるんですけど、実は方法論にはこだわっていません。フラットかヒエラルキーかも実はあまり気にしていないんです。関わる人たちが幸せになるために作られた仕組みが会社だと思っていて、この「関わる人」のメインである社員とクライアントやユーザーといったお客様、投資家の株主のみなさん、そして社会全体が幸せになるんだったらその方法は何でもいいんです。全員を幸せにするために、時代の変化やITの進化も踏まえて、どういう方法論がフィットしているかを研究し続けていけばいいと思っています。

メルカリぐらいの規模になると、難易度はすごく増すと思うので、メルカリの成功事例も失敗事例も全部聞きながら、自分たちで学びながらやっていこうと思っています。メルカリは他の大企業とは違う形で大きくなろうとしていて、そこにはロールモデルがないですよね。

“パンドラの箱”を開けない限り、組織は変わらない

(小泉) そうですね。ロールモデルがいない中で組織を成長させていくためには、きちんと自分たちの組織を分析することが大事だと思っています。まさしくwevoxのように、組織をきちんと分析をして、ファクトをおさえていかないといけません。例えばGoogleのHRは、ファクトがないものは全部否決されるんですね。メルカリの中にはピープルテックのチームがいるんですが、自前で分析を回しています。ファクトをおさえるためのデータ取得を目的に組織サーベイも自分たちで設計しているんです。

そうでもしないと、経営者は自分たちのどこが悪いか把握できません。経営者にとって組織のスコアリングってかなり怖いんですよ。完全に自己否定される可能性があるので。でもやらない限り組織は良くなりませんし、僕らは徹底的にパンドラの箱を開けにいこうと思っています。

(新居) 面白いことに普段から健康管理をして身体がシェイプアップされている人ほど、人間ドッグも受けるし、ジムも通うし、体組成計にもしょっちゅう乗るんです。一方、自分が不健康だとわかっている人は人間ドックに行きたがりません。はっきりと病気が判明するのが嫌だからです。

また、人間ドッグは「受けたら健康になる」ものではなくて、どこに問題があるかを把握して、その後に改善努力をしていくためのツールに過ぎません。改善努力をきちんとやっている人ほど当然健康でいられます。企業も同じで、自分たちの組織の状態が良くないことに気づいていると、組織診断はパンドラの箱になっちゃってなかなか実行に移せない。開けたら自分の評価が下がるんじゃないかという不安がある一方で、組織をよくしていきたい。このせめぎ合いがあるうちは導入も何もできません。結果を見ないままいきたい、できれば蓋をしておきたいという感覚を持つ経営者がまだまだ多い気がします。

(小泉) 日本のHRはプライドが高すぎると思っています。HRというだけで「みんなの人生を背負っている、だからこそ失敗できない」といった考えに侵されすぎです。その考えによって行動を起こせず、変化が遅れて、組織がどんどん保守的になってしまう。そんなプライドはなくていいんですよ。僕は常にHR部門に「プロダクトを作るようにHRを回して欲しい」と言っています。WebのプロダクトはABテストを繰り返して毎日どんどん改善していきますよね。HRもそれでいいと思っています。どんどん失敗していいんです。むしろ高速に変えていく必要があります。人事施策もABテストをやったほうがいいと思うんですよ。データをとって、精度を高めるために数を打っていかないと、組織はどんどん衰退してしまいます。

(新居) 結局、組織の完成形はないということですよね。人事も含めみんなでトライアンドエラーを繰り返すことが大事です。さっき話した評価システムですが、実はずっと変えていっているんです。変えていくプロセスで、システム上得しちゃった人もいるかもしれないし、逆に損した人もいるかもしれない。でもそこを気にしていたら何も始まりません。エラーを起こすこともあるかもしれない、でもその代わりに全部をオープンにすることが大事です。

(楠木) 先ほどの小泉さんの「間違っちゃいけない」「絶対にはじめから完全じゃなきゃいけない」という考え方が日本の組織の変化を阻害してきたというお話は腑に落ちました。

(小泉) 絶対に施策を回していったほうが全員ハッピーになります。小さいところですが、僕も一回毎朝フルーツとサラダを社員に出してみたことがあるんです。そうすることでみんなの健康が良くなるんじゃないか、朝早くから仕事を始めるんじゃないかといった仮説を検証してみました。2週間くらい続けてデータを出してみたら、むしろ社員の出社時間が遅くなっていたんですよ(笑)。みんなは「小泉さんサラダうまいっす」と言っていたんですが、2週間でデータが逆に振れたんでスパーンとやめました(笑)。

メルカリの社員は、そんなことにモチベーションを感じて朝早く来たりしないということがわかりましたね。これはシンプルに僕が施策をミスったという話なのですが、こういう小さいところからでもどんどんチャレンジを実行していくのが大事と思います。社員の生産性にHRが与える影響はとても大きいですから。

(新居) 製造業の時代は、オペレーションをきっちりミスなくマニュアル通りにやっていけることが企業の競争源泉でした。一方で今の時代は、ミスを許容してクリエイティビティや独創性を発揮していかないといけません。こうなってくると、人事だけの問題じゃないと思うんですね。企業文化が大事なんです。企業全体が減点主義だったり、ミスを許容しない文化だと、人事はどうやってもクリエイティビティを発揮することはできません。

(小泉) 人事の話でいうと、僕は「平等主義はよくない」と思っているんです。福利厚生を考えるときに、普通は全社員に平等に与えようとしますよね。ただ平等にもらっているものは、社員からしたら何も嬉しくないんですよ。なぜならみんな等しくもらっているので。メルカリは、全員に平等に与えられるプラスの福利厚生は一つもなく、完全に実力主義で勝ち取ってもらう制度にしています。

一方で、ダウンサイドは全部会社が面倒を見るようにしていて、産休育休中の給料を100%保証してあげたり、いろいろな制度を設けています。ダウンサイドが保障されることで、僕らの会社のバリューである「GO BOLD」、つまり大胆に仕事ができるようになるんです。プライベートでストレスを抱えていたら仕事で大胆さは発揮されませんよね。「ダウンサイドは会社がヘッジしてあげる、だから思いっきりGO BOLDに働いてくれ」というスタンスで、バリューをベースに考えています。

(新居) アトラエも同じです。組織作りや福利厚生を考えるときに大事にしているのは1つだけ、「意欲ある社員が無駄なストレスなく働けるようにする」ということだけなんです。意欲ある社員が、意味のないストレスやプライベートの不安によって仕事に専念できない、熱中できないことは絶対によくない。こういった考えの元、施策をこれまで作ってきて「誰も幸せにならないならすぐにやめればいい」というスタンスで何年も変化を続けてきました。

労働市場からのプレッシャーは大チャンス

(楠木) 僕が今大チャンスだと思うのは、労働市場からの規律がついに日本の組織にも働いてきたということです。僕は生まれて54年しか経っていないんですけれど、今まで見た中で企業経営の質を上げる最大のチャンスが訪れていると思っています。元々競争市場では当然規律が働いているので、お客さんから選んでもらって、買ってもらえなければダメでした。その後、他の国と比べて随分遅れて日本にようやく資本市場が働き始めて、株主に価値を提供してないとダメという流れがきましたよね。そしてついに、3番目の市場、労働市場からのプレッシャーが最近ようやく生まれてきています。つまり、よくない経営、人をきちんと使えていない経営をしていると、商売が立ち行かなくなって、撤退を強いられるようになってきたんです。これって本当にいいことだと思うんですよね。

(新居) 今は学生も含めて、賢い人たちは多くの情報を持っていて、どの会社がいい経営をしているか徐々にわかるようになってきました。この流れは今の日本の大企業に対する一番のプレッシャーになっている気がしますね。

(小泉) これだけ情報が流通すると、企業と求職者の間の情報格差がどんどんなくなってきています。昔僕たちが就活をしていたときなんて、ほとんど情報は持っていませんでした。企業のブランドや給料、親ウケを気にして会社を選んでいたと思います。今は徐々に給料よりも働きがいや会社が持つフィロソフィーが問われるようになってきて、そこがない会社は評価されなくなってきていますよね。働き手が減ってきている中で日本企業は今後、市場でどう勝つのかに加えて、海外の労働市場からどうやって人を取るかを考えなくてはいけない時代になってきています。

(楠木) そのときに自分たちの会社のカルチャーや、依って立つミッションをオープンに発信して、求職者に分かってもらうことが大切です。世の中全部が全部メルカリやアトラエみたいな会社だったら、それはそれでけっこう嫌な社会なのかなっていう気もするんですよね(笑)。

(新居) うちやメルカリが鉄道とか水道とかやっていたらもう最悪ですよね(笑)。自由にミスが許容されて、クリエイティビティが強く求められて、成果主義の会社でも、ストレスを抱えてしんどい思いをする人もたくさんいると思います。「きっちりマニュアル通りにこなして社会に貢献できるんだったらそれでいい、それのほうが自分は人生が豊かだ」という人もいらっしゃるんで、結局は相性のマッチングの話なんですね。

(小泉) おっしゃる通りですね。それに加えて僕は、採用時にむやみやたらに母集団を取りにいく風潮はなくなってほしいと思っています。10人とるんだったら、必要なのは優秀な10人の母集団だけで100人や1000人もいらないんです。そのためにもまず自分たちのスタンスを明確にして、労働市場にアピールする必要があります。

僕たちは「メルカン」というオウンドメディアを5年前からやっています。「メルカン」ではメルカリの組織についての記事をたくさん出していて、「賛同するんだったら来てほしい、気持ち悪いと思うなら来ないでほしい」という考えをスタートしたときから一貫して持っています。企業のオウンドメディアとしてはかなり多いと思うんですが、月間30万PVもあるんです。それだけ見られている中で、僕たちは組織の情報を発信しているんです。

(楠木) 情報発信が結局両者にとって効率的ってことですよね。

(小泉) そうですね。「メルカン」の効果もあってか、うちに来た社員は入社1ヶ月後の面談で全員「イメージ通り」って言ってくれるんです。

(新居) 取り繕ってブランドを作るんじゃなくて、情報を正しくオープンにしていくことが大事なんですよね。

(楠木) 情報をオープンにする際になぜ躊躇するかというと、「これは正しいのかな」とか、「間違っているんじゃないか」とか、「こういうこと言ったらなんて言われるだろう」とか、余計なことを考えてしまうからだと思います。そうやって結局及び腰になってしまう。実際は好き嫌いの領域なので、良し悪し基準で考えるべきじゃないんですよね。「我々はこうです。お好きですか?」と聞くのが適切です。

(小泉) メッセージングを先陣切って行うのがリーダーの役割でもありますよね。

(楠木) そうですね。小泉さんはメルカリを代表するリーダーとして、世の中に対してどういうメッセージを与えているかということを意識なさいますか?

(小泉) 僕らが出てきてから、スタートアップやベンチャーを中心に、いろんな方がミッションやバリューという言葉を使い始めたんですね。ですので、僕自身発言の影響力はあると思っています。去年メルカリは経団連に加入しました。日本の大企業とはどういうものなのか理解するために、一度接してみようと思ったんです。また情報を提供することで刺激を与えてみて、反応してくれるのかどうかを試してみたかった。僕らとしては、全部を真似てほしいわけではないんですが、大企業に少しでもヒントを与えられたらなと思っています。偉そうですけど、そういう存在でありたいです。

(楠木) なるほど。何かしらのパブリックな問題意識があって、経団連に加入されたと。

(小泉) そうです。働き方という面で影響を与えることはできるのかなと思っています。僕自身、現在国のいろんなところに呼ばれて、LGBT や女性の地位向上、男性の育休などの内容で国にアドバイスをよく求められるんですけど、これらはメルカリがずっと取り組んできたことなんですね。僕たちがやってきたことは、1つの事例として共有する価値があると思っています。

(楠木) 実際の事例を見せないと経団連の人たちもリアリティを掴めないですよね。女性の管理職の比率も、数字だけ見てもぶっちゃけイメージは湧かないでしょうし。

アトラエは、経団連や日本の大企業に思うところは何かございますか?

(新居) 日本の企業はポテンシャルを持っています。しっかりと変わることができれば、日本はもう1回強くなれると僕は信じているんです。ポテンシャルを活かし、もう1度強くなるためには、何かきっかけが必要だと思っていて、先ほど話に出た労働市場からのプレッシャーはすごくチャンスなんですね。

このタイミングで組織を見える化して、いろんな人が変わっていく努力をしていくことが大事です。組織の状態を把握して、自分たちの手で改善努力をしていく。答えはコンサルティングファームが持っているんじゃなくて、自分たちで見つけ出して変えていくしかないんです。全員が当事者として自分の組織改革を始めなければいけません。やってみて経営陣が変わる気が全く無いと分かったら、さっさと辞めて飛び出せばいいんです。これが流動化なんですよ。雇用が流動化したほうが日本の組織は必ずよくなると思っています。

(楠木) まさにそうですよね。僕がいつも思うのは、長い歴史で「ここで変わるかな」「潮目かな」と思った時に限って就職氷河期になってしまい、一気に買い手市場になってしまうんです。買い手市場のうちは絶対に組織は変わりません。だからこそ、今がチャンスなんです。今のうちに企業組織は行き詰まるところはちゃんと行き詰まって、「変えればいいことがあるんだ」という成功体験を積んでいくべきです。採用の例でいうと、「全てをオープンにしたらいい人が来る」ということをまずは実感で持つことが大切です。昭和だったらいい人材を取れていないですよね、ベンチャー企業は。

(新居) 間違い無いです。感度が高い人は実際今大企業を抜けてベンチャーに来ています。我々みたいな小さな無名の会社でも、メジャーな会社のキャリアを捨ててまで来る人がいるんです。それを見ると本当に変わってきていると思いますし、今が大きなチャンスです。

(楠木) ビバ人出不足、ですね(笑)。

 

セッションの最後に、登壇していただいた3人に「明日からの行動変容」をテーマに色紙にメッセージをいただきました!

 

楠木 「構造改革は結果にすぎない。まずは自分で動く」

 

「こういう構造になっているから動けない」「構造改革が必要だ」という声をよく聞きますが、変わらないのが構造なんです。僕は、本当の改革者は構造改革を待たないと思います。チームのレベルで自分たちでいいと思っていることをまずやってみて、物事がうまくいった結果、構造が変わる。これが正しい順番だと思っています。ですので、今日お話させてもらったことを踏まえて、みなさんには好き勝手動いてもらいたいです。

小泉 「下克上!」

テクノロジーの進化は個人のエンパワーメントを及ぼしました。我々メルカリは、個人がモノの売買を自分たちの手でできるようにして、エンパワーメントに貢献してきたと思っています。今までは、会社と個人というのは、会社が上で、個人である労働者が下の縦の関係でした。それが今の時代、テクノロジーのおかげで対等な関係に変わりましたよね。これからはどんどん下克上が起きていって、今まで抑圧されてきた労働者が自分たちの手で未来を切り開く時代になってくると僕は思っています。

新居 「常に当事者たれ!」

日本は近年「働きがいがない」「生産性が低い」などいろいろ言われてきて、みなさん悔しい思いをしてきたと思います。大企業がなかなか変わらない中で、自分たちで行動して変えていかなくてはいけないんです。アトラエの行動指針の一つに「Atrae is me」というものがあります。アトラエという人は存在しない、自分たちのチームの名前がアトラエである。つまり、「自分たちで当事者意識を持つ」という意味の行動指針なのですが、これはどの企業にも当てはまると思います。自分たちで変えていくときに、課長や部長が邪魔してきたら、直接社長に直談判すればいいんです。もしそれでも変わってくれないようだったら、思い切って飛び出せばいい。全員がこういうアクションをとっていくことが重要なんじゃないでしょうか。

小泉さんのおっしゃる通り、会社と労働者の関係性がどんどん変わってきて、一人ひとりが強い力を持つ時代に変わってきました。フリーランスや副業といった多様な働き方もどんどん普及しています。「Uber Eats(ウーバーイーツ)」で働けば食えていける時代で、挑戦するリスクも下がってきている。一方で、みんなフリーランスになればいいとかそういった話ではなくて、チームでしか成し遂げられないことがあると思います。チームで理想に対して向かっていくことには意義ややりがいがあると思っているので、みなさんチームでどんどんチャレンジしていってほしいと思います。

 

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