「主語がIからWeに」現場の無関心を激変させたリコーリース人事のエンゲージメント改革

実践的な組織づくり戦略や組織改善プラットフォーム「wevox」の活用方法を紹介する「DIO PLAN」。今回は、リースならびに各種金融サービスを提供するリコーリース株式会社のケースを紹介します。中期経営計画に沿ったかたちで社内の組織づくりや人材育成制度を抜本的に変える取り組みを進めてきた人材開発課の森下忍氏に、その取り組みやエンゲージメントに着目した理由などを伺いました。

不満要因をつぶしていく「満足度調査」では主体性は生まれない

ー森下さんはリコーリースの全社的なエンゲージメントの導入を担当されているんですよね。

そうですね。同時に、自組織として人材開発課のマネジメントもしているので、今日はその両方の取り組みについてお話しさせていただきますね。

ーありがとうございます。では、最初に全社でエンゲージメントに着目した背景から教えてください。

私が所属する人財本部では、中期経営計画のコンセプトとして「ハピネス@ワーク」というスローガンを掲げているのですが、この中の@が実は「α(アルファ)」になっており、社員一人ひとりが手に入れたいことを自発的にプラスアルファとして設定し、働く中でそれを実現することを通じて幸せになってもらいたい、というコンセプトです。

「α」は社員各人で設定できるので、ライフ・ワーク・バランスでも成長でも健康でもチャレンジでも、ダイバーシティの文脈で何でもいいわけです。これを掲げた際に、同時に社員の幸せをどうやって定義・可視化するかを考えていく必要があるなと感じ、指標としてエンゲージメントの導入を検討し始めました。エンゲージメントには自主性や主体性が大事ですよね。要は、会社と社員が相思相愛でいる構図なので、それぞれのハピネスをそういう関係性の中で実現していくことが重要であると考えました。

ーこれまで社内ではエンゲージメントについて議論されることは?

以前はどちらかというと社員満足度、俗にいうロイヤリティの観点では意識していました。ただ、社員のニーズに応えていくことが取り組みのメインになると、どうしても「出てきた不満を潰していこう」という発想になりがちです。それって実は、会社に依存している状態であって、自発的な何かを促すのとは逆の発想だと感じていました。

ーそこでエンゲージメントを図るサーベイの導入へのスイッチを検討されたと。

そうですね。従業員満足度からエンゲージメントへのシフトを絵に描いて、同時に抜本的な改革として1on1のテコ入れとしてコミュニケーション研修など新たな学びの仕組み作りなど、マクロ視点での改定も同時に進めていきました。

組織を変えようと思ったら、組織長が本気にならないと変わらないですよね。私の中では、エンゲージメントはある意味でコミュニケーション研修などの効果測定的な位置づけでもあり、いわばそれぞれの組織長に対して「対峙してもらう一つの仕組み」として、エンゲージメントスコア(※wevoxのサーベイで計測されるエンゲージメントを数値化したスコア。以下、スコア)による組織状態の可視化をしていく必要があると考えました。

ーwevoxに興味を持っていただいた理由は?

以前の満足度調査はアナログで行っていたので、結果が出るのが遅かったようです。ですから、すぐに結果が分かり、課題が可視化され、その根拠がわかりやすいものが必要だと感じていました。いろいろなプロダクトを検討したのですが、最もシンプルでわかりやすく、当社が指標として考えていた項目が網羅されているのがwevoxでした。

回答は3分で済み、UI/UXもイケていて、同時集計もかかる。しかもライブラリー機能が充実しているので、体系的に学ばなくてもいじってみることで理解が深まる面白さもあります。現場が自組織の組織開発に「当事者意識」をもって進められる要素も詰まっていると感じました。コスト面も安心だったことから、wevoxに決めました。

細かい資料と巧みな動線設計で負担感を減らし、wevoxの理解浸透に時間をかけた

ー導入を進める上で、気をつけたことなどがあれば教えてください。

まずは説明資料をかなり作りこみましたね。それこそ「まずは見てみましょう」から始めて、画面の見方の説明から、「ここを押すとこうなりますよ」まで、全てを説明する簡単な資料を作りました。

最初から情報を一気にまとめて出さず、「興味を持ってもらうこと」を第一に考え、機能や使い方について少しずつスローペースでインプットしてもらいました。アンケートを実施するタイミングで、都度資料を作り、具体的な「今回お願いしたいこと」「次回のアンケートまでにご対応いただきたいこと」などを整理して共有していきました。

また、結果レポートを組織の中で共有する方法や、その際のポイントなども順を追って理解できるようまとめることで、現場の負担感を減らそうと努めました。とにかく「じわじわ」と理解が深まるように、運用については十分なスケジュール感で細かく設計するのと同時に、その時々の皆さんの反応や浸透具合の肌感からその場から創り出していくことも大事に進めていきました。

また、Zoomでの「オンライン説明会」も実施しました。ただ説明するだけでなく、参加者の皆さんに質問してもらい質問に答えることで、参加者全員のナレッジ共有を意図するなど、操作性だけでなく導入目的や実施後の活用法について少しでも理解を深めてもらい、関心を持ってもらえるよう努めました。

ー現場の負担感をすごく気にされたのですね

はい。とにかく「そんなに難しくないかも」と感じてもらうことを大事に考えました。そのために、見るだけで理解できるような導線を丁寧に作ったつもりです。

ー反応はいかがでしたか?

オンライン説明会については、140人ほどいる組織長のうちの120名強が参加してくれたので、関心を持ってもらうところはうまくいったのかなと思っています。アンケートを重ねるたびに、興味を持ってくれる人は増えていると感じていますし、今のところ100%の組織長がログインして自組織の状態を確認してくれています。

最終的には全ての組織の状況を全社的に開示することを最初から匂わせたことで、「組織長が理解していないとメンバーから突き上げがきてしまう」という状況をじわじわ作り、さらにそのときに「私たち(人事)は味方である」ということはしっかり伝えるようにしましたね。

ーそのように進めようとすると、どうしても四半期ごとの実施になってしまうと。

そうですね。パルスサーベイなので確かにもっと短いスパンでやる方がいいとは思っているのですが、やはり現場の負担感を考えると、今のところはこのペースが最適と判断しています。

先ほど、wevoxの導入の前段階として1on1や研修などもテコ入れしたとお話ししましたが、新しいことを始めたり、大きく変えようとしたりする時は、あまりドラスティックに進めると反発が起こることも少なくありません。とにかく丁寧に進め、導入と理解浸透のハードルはなるべく上げないように気をつけました。

ーwevoxを実施してみての率直な感想はいかがでしたか?

初回のスコアについては、これがいいのか悪いのかの判断がつかず、正直いって捉えどころがありませんでした。ただ、他の企業の平均値をベンチマークにすることで、とりあえず今がどんな状態かは感覚的に感じることができました。

どん底から社内トップになった森下さんのチームが取り組んだこととは?

ー森下さんのチームのスコアはどうだったのでしょうか?

それがですね、ものすごくひどいスコアだったんです(笑)。

実は私は一昨年に人事のスペシャリストとしてリコーリースに転職してきました。転職の話を進める中で、経営層からは「やりたいことはどんどんやってほしい。健全なコンフリクトはあっていい」と言われていたので、入社してからはいろいろなことをアグレッシブにやらせていただきました。

しかも、スペシャリストで入社したのにもかかわらず、突然組織を持ってマネジメントすることにもなって、私自身の仕事量も膨大に。そんな中でこれまでの組織文化やメンバーの考え方をあまり意識せずに一気に進めようとしてしまったことで、メンバーから反感を買い、初回はその空気感が見事にスコアに出てしまいました。

そこから愚直にメンバーや組織に向き合い、結果的には1年で全社トップのスコアになることができました。

ーすごいストーリーですね…。どうしてそれができたのか、教えてもらえますか?

まずは1on1ですね。私自身がコーチングのコーチの資格を保有しており、副業では20名くらいのクライアントさんにコーチングを提供させていただいているのですが、コーチにとって最も重要な傾聴の姿勢を意識し、とことん話を聞き、相手を理解することに努めました。

また、傾聴するだけではメンバーの育成に責任をもって向き合っているとは言えないため、どんな状況でも、メンバーの成長のために本質的なフィードバックすることにコミットしていました。無自覚のまま行動し続ける、環境や他者のせいにし続けるのでは自己成長が起こらないので、改善すべき点については私の方からフィードバックして、各人の課題としてしっかり対峙してもらいました。課題のない人なんていません。課題に向き合うためのサポートは徹底しました。

あと、私自身がそもそもマイクロマネジメントされるのは嫌ですし、メンバーにはできるだけ裁量を持って伸び伸びと仕事をしてほしいので、とにかくメンバーを信じて、「できる」と思って仕事を任せることも意識しました。

現状では、在宅ワークやフレックスなど、メンバーには自由に柔軟性のある働き方をしてもらいたいので、当課のTeamsグループスレに始業時に本日のタスクと終業時にタスクの振り返りを投稿してもらってはいますが、各人のセルフマネジメントを信頼していますので、世の中にあるような性悪説は全くありません。

加えて、各人の状態は違いますから、フィードバックの仕方も1on1の頻度も横並びにはせず、一人ひとりに合わせるようにしています。必要な人には頻度を高め、自走できている人は日常のコミュニケーションだけでOKなど、必ずしも1on1のフォーマットをとらなくてもいいようにオープンドア的なスタンスを取って、メンバーの主体性を尊重しています。

いずれにしても「コミュニケーションは取りたい時に取りたいだけ」ですね。

ーコロナ禍での取り組みだったと思いますが、チームミーティングなどはどうされていたのでしょうか?

確かにコロナの影響で対面でのミーティングは難しい中でしたが、wevoxの振り返りミーティングについては、四半期に一度、2時間半くらい取って必ず対面でやりましたね。

ーそこは対面にこだわったわけですね。

チームミーティング自体はオンラインメインで定例で実施しているので、もともとチーム内でのコミュニケーションは取れていたと思います。ただ、どうしてもその場は仕事の話が中心になるので、本音を吐露する場面にはなりにくいですよね。ですから、wevoxの振り返りの時間を別でしっかりとり、「心理的安全性が担保された自由に意見ができる場」として活用しました。そこで実際に感じていたお互いの仕事に対する不満なんかを忌憚なく話して、それを改善するためにはどうするかをさらに話し合います。

そのときに、各チームにはアシスタントマネージャーがいるので、裁量を与えるという意味でも彼らにファシリテートしてもらうようにしました。私はあくまで中立的な立場に徹し、大きな課題が出てきたり、言いにくいことがあったときに入る感じです。私の役割は、あくまで「安心・安全な場を作る」こと。お互いの仕事に対して話しやすくすることをとにかく心がけました。

ーミーティングの内容は、回を重ねる中で変わってきたんですか?

内容は濃くなっていると思います。最初はメンバーに恐れがあり、言いたいことが言えない雰囲気がありましたが、少しずつ、普段言えなかったことが言えるようになっています。とはいえ、それでも言いにくいこともあるので、別のチームのファシリテーターとスイッチさせて導いたりするなど、工夫はしています。

ー言いにくいことを言えるようにどうするかを考える、と。

例えば、別のチームのアシスタントマネージャーがファシリテーターをした時はすごく活発に意見が出たのに、自分たちのチームのアシスタントマネージャーに戻った途端に会話が進まなくなり、そのギャップから「チーム内に言いにくい雰囲気ができている」という課題が露呈したこともありました。そうやって気づいていく過程で、チーム力は間違いなく上がったと思いますし、それに比例してスコアも上がっていったように思います。

何より、最初は私に対して大反抗をしていたメンバーが、今では私をすごくサポートしてくれるようになり、頼もしいディスカッションパートナーになったというようなグッとくるストーリーもあるんですよ。

ーそれくらい、皆が心を開くことができる環境が生まれたわけですね。主体性を育むという点では、いかがですか?

当課はそもそもの仕事量が多いため、「仕事量」のスコアが他と比べてどうしても低くなってしまいます。その課題について話す中で、「仕事量は変えられないが効率化できるところはあるはず」という議論が生まれ、それぞれの強みを生かして具体的な効率化の案が出始めました。「システムを活用して自動化する仕組みを作ってみる」といった具体的な案が出たりして、主体的に何かを変えようという動きが一人ひとりに芽生え始めていると感じています。

ーすごく理想的ですね!

正直、ここまでは予想していませんでした。課題が1つもない人はいないので、各人の課題を把握しつつ、同時に強みについてもしっかり把握することが大事だと思います。そのうえでチームのメンバーとして何ができるかを考えられるようになると、結果的にいろいろなことが「自分ごと」になり、自分たちの組織に対して何ができるかを考えるようになるのだと思います。つまり、主語が「I」や「We」になるのです。

ー強みを把握することの重要性、でしょうか。

私は人材育成や組織開発に「ストレングスファインダー®」を活用して、強みの共通言語化をはかることをしています。また、自己理解や他者理解のためのワークショップを行い、「みんな違う」「自分の当たり前は相手の非常識かもしれない」ということに気付く取り組みを意識的にしています。

そうやってメタ認知できるようになると、自分の強みや弱みを認識できるだけでなく、他者理解も進み、他責でものを考えなくなると思います。そういう意味では、ディスカッションやワークショップを導入して、自分自身や仲間を理解するような機会をできるだけ作るようにはしています。

結果が出るたびにザワつくオフィス

ーエンゲージメントを推進する立場としての全社的な取り組みについても、具体的な施策があれば教えてください。

先ほどの資料づくりや、スコアが出た後のリンクの発行、メンバーへの共有を促すことはもちろんですが、会社の上位概念であるスローガンや中計のメッセージなどと整合性を取りながら、エンゲージメントとしてのメッセージに落とし込むところは意識してやっています。

合わせて、D判定の組織については、組織長ひとりに負担を背負わせないように組織長と一緒に課題解決に向けて取り組むようにしています。スコアが悪いと胸が痛むことは、私も経験上よくわかっています。「マネジメント能力が低いからだ」と突きつけられている感覚もありましたし、しんどい。だからこそ「一緒に取り組んで改善していきましょう」というスタンスを大事にしています。

必要であればワークショップをしたり、ディスカッションの場を設けたり、メンバーにインタビューをして本質的な課題解決を探ったり、組織長のリクエストや状態に合わせて様々なアプローチを考えます。

ーそうした取り組みが底上げにつながっているのでしょうか。実際、リコーリースさんについては全体的に重要項目についてのスコアが著しく上がっている傾向にあるようです。

上がった理由については、実際にディスカッションを増やしているというのはあると思います。あとは組織長だけでなく、メンバーもエンゲージメントに関心を持っている組織は、スコアが上がっていく傾向にあるように感じます。マネージャーから最近よく聞くのは、アンケートの結果が出るとオフィス内でざわつきが起こるそうです。私からすると意図通りなのですが、スコアが悪いと「やばいね!」といった会話が出てくるようです。

ー「良くしよう」という意識が芽生え始めていると。

そうだと思います。最初は無関心だったものが、好奇心からか少しずつ関心が高まり、それにともなって意識が高まっている・・・意識から行動が起こっているので、行動の精度も良いはずです。実際に「良くしよう」と考えて行動しているわけですから、その結果がスコアの上昇につながっているのかもしれません。

ースコアでわかるメリット、でしょうか?

それは間違いないです。スコアという「取っ掛かり」があると非常に楽ですよね。ただ「マネジメントしなさい」「1on1をしなさい」と言われても、手触り感のないまま対応することはできないですし大変です。しかしスコアを通して課題が何かが分かれば、それに対して話し合ったり行動すればいいわけで、結果としてマネジメントが楽になった人は多いのではないかと思います。

エンゲージメントサーベイは「裁かれる」ものでも「晒される」ものでもない!

ー導入してからの1年間を振り返って、会社に変化は見えてきましたか?

マネージャーがwevoxの結果をむちゃくちゃ気にしているのを耳にするようになりました(笑)。その流れで、日常の会話の中に「エンゲージメント」という言葉が出てくる回数も増えているように感じます。

あとは、スコアが高い組織にいることを誇りに思っているメンバーが増えているように感じます。そうなると逆にスコアが低い組織にいることをネガティブに感じる人も出てくるので、そういう意味でも「底上げ」は大事だと思っています。

そのためにも、スコアが高い組織の組織長にどんな取り組みをしているか、何を大事にメンバーと向き合っているかを共有してもらうグッドプラクティス組織の発信に力を入れています。良い取り組みを模倣する人が出てきて、マネジメントや育成、コミュニケーションというところに対して意識的に関わろうとする人が増えていけばいいなと期待しています。

ーあらためて、御社のような「いい循環」が生まれている状況については、何が良かったからだと分析されていますか?

ステップ・バイ・ステップで丁寧に導入を進めたことと、常に「私たちは味方です」というスタンスと発信を続けたことかなあと思っています。

エンゲージメントサーベイといっても評価である以上は「裁かれる感」がどうしてもありますよね。なおかつ、全社に開示されるとなると「晒される」感覚で、ネガティブに捉える人もいるように思います。でも、そうじゃないということをしっかりわかってもらえていれば、取り組み方や向き合う意識は全く違うものになると信じています。

実際のところ、組織長は大変だと思います。自分の仕事をしながら、組織の長としてメンバーと向き合わなくてはいけません。それなのに一方的に「やってくださいね」だけでは伝わらないですし、施策として上手くいくはずがない。そこは「一緒にやろうよ」と声をかけるべきではないでしょうか。

ーいい組織を作っていくためには、組織長の取り組みが鍵を握るということですね。 

当社は、昨年初めて生え抜きの社長が誕生しました。社長の中村と新卒採用において「どんな人材と働きたいか」を話した時に、「ノミの理論」の話をしてくれたことが印象に残っています。

ぴょんぴょん跳び続けているノミを瓶に入れて蓋をすると、そのノミは一定の高さまでしか飛ばなくなりますが、蓋をとって高く跳べる別のノミを入れるとそのノミと同じように再び跳び始めるそうです。その話から、経営者の仕事とは働く人たちをいっぱい跳ばせてあげる環境を作ることであり、跳ぶ人がどんどん増えても受容できる器、つまり会社を作ることが大事だ・・・という話です。

もちろん私たちはノミではありませんが、高く跳ぶということは、私たちが柔軟に考え行動し、主体的に自分自身のやりたいことができる状況のメタファーであり、つまり、高く跳びたい人に来てほしいですし、会社としてそういう人を受け入れられる器になっていかないといけない。かつ、飛び出してしまいそうな人が「それでもここにい続けたい」と思う環境をさらに作らなくてはいけない、ということでもあります。

ーまさに、組織づくりの展望であり、理想とする組織のあり方ですね。

今やどの企業でも「主体的に考えて行動してほしい」と当たり前に言っていますが、そもそも自走できていることは楽しいですし、社員一人ひとりが自走できている会社であれば絶対楽しいですよね。組織長はそういう環境を現場で創り、人財を育てていかないといけないと思いますし、誰もがやりたいことをやりたいと言えて、それを支援してくれる人が周りにちゃんといるような環境を会社と共に作れたら、すごく理想的だと感じますね。

ー貴重なお話、どうもありがとうございました!

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