大企業の“戦略実行できる組織能力”を高める鍵は「エンゲージメント」が握っている

混迷を極める社会の中で、大企業が直面している組織課題は何なのか? 株式会社グロービスのコーポレート・エデュケーション部門マネジング・ディレクターとして、企業の人材育成、組織開発に携わる西 恵一郎さんに話を伺いました。「多くの企業が戦略を実行まで結びつけられないのは、その戦略が組織能力に合っていないからです」と警鐘を鳴らす西さんが、大企業の変革プロセスから、エンゲージメントの価値を紐解きます。

実行力不足が企業の大きな課題に

―コロナ禍以降、テレワークを始めとした柔軟な働き方は大企業を中心に広がっています。一方で新たなイシューも出てきていると思いますが、西さんの視点から見て、今の大企業が抱える組織づくりの課題はどのようなものがありますか?

本質的な課題として今私が感じているのが「戦略を実行する組織能力不足」ですね。戦略は描けるけど、それを組織全体で実行する能力が不足しており、戦略の実行に至らないことが起きています。

例えば、DXへの対応を考えたとき、戦略まではほとんどの企業が描けるんです。ただ、時間が経ってみれば「うまく実現できなかったね」という振り返りで終わり、結果として、戦略が絵に描いた餅になることが多いのではないか?という課題意識を持っています。

―なぜ、絵に描いた餅で終わってしまうのでしょうか?

描いた戦略を実行できる組織ケイパビリティ、つまり組織全体の能力が不足しているからです。

ケイパビリティにも2つの要素があって、一つは個々の社員のスキルで、もう一つが組織文化です。この2つが揃ってないと、戦略が実行できない事例が見受けられます。

さらにその根本には、リーダーシップの問題が横たわっています。基本的には全ての管理職が「いい組織であってほしい」と考えているはずですが、社員のスキル向上や組織文化に関する当事者意識が薄いことが往々にしてあります。本気で組織づくりと向き合っているのは、事業部のトップレベルなど限られたレイヤーのリーダーの場合が多いのですが、マネージャーなどの管理職層が「組織づくりは専門家がやること」「経験したことがないから分からない」という意識を捨て、自分が中心となって本気で取り組む姿勢ができるといいですよね。

―wevoxの活用においてもボトルネックとなりやすい問題です。それが特定の大企業だけの課題ではなく、日本の大企業全体を覆う課題感としてありますよね。なぜなのでしょうか?

「人材リソースの採用と配属が自己責任でない」ということが問題の一つではないでしょうか。大企業では、人事部での新卒一括採用が主流です。入社後に、人事部から各部門に配属されるため、事業部側に、「新入社員は会社から提供されたリソース」という感覚が少なからずできてしまう。そうなると、部門や業務との相性などに課題が生じた際、人事部にミスマッチなどの課題として意見することで終わってしまう。そして人事部はその意見を受けて、次年度の採用、配置を見直すという、表層的なサイクルになってしまうことがある。

縦割りで部署ごとの機能がきっぱりと分かれている大企業こそ、採用と配置の構造上の問題が起きやすく、「人材のことは人事部で」という意識になり、管理職層は組織づくりに意識を割かず、ビジネスの側面で結果を出そうとしてしまいます。

ただ、最近はそうした課題を認識して、変えようとしている企業も増えてきました。

―ぜひ、教えてください。

大きな流れとして変わってきているのは、各事業部の責任のもとに人員の獲得を行うという動きです。事業計画に基づき、自ら採用を行うことで、人員は自分たちの大切な資産だという意識になり、「能力開発、成長機会の創出、そしてエンゲージメントを高めなければ」といった、よい組織にするために何をなすべきか、という点に管理職も目が向くと考えています。

“人材”に対してどこがオーナーシップを持つか?

―そうした企業が増えてきているのですね。

大企業の中で、グループ会社として事業部から独立した会社などはまさにそうですし、事業部の形態のままで採用から自己責任で行う企業も増えてきています。事業部直接採用の比率が増えることによって、日本企業全体で、人材に対するオーナーシップと、組織の実行力も高まっていくはずです。

実を言うと、私たちグロービスもそういう仕組みにしてだいぶ変わったんですよ。

―そうなんですか?

当社では、昨年から採用を人事の責任ではなく、事業部責任に変更しました。自部門の事業を発展させたいなら、自分たちで望ましい人材を採用、育成していく必要がある。そもそも採用が上手くいかないのは、事業部が魅力に欠けている可能性があります。実は数年前、残念ながら退職を選んでしまう方が増えてしまう時期があり、自部門に問題があるという現実を受け止めて、メンバーの声を聴き、課題と向き合い、エンゲージメントを高めていかないとね、と大きな意識変革が起きました。

―そこまでの意識変革が起きれば、否が応でも組織づくりに意識がいきます。

ただ、事業部採用の方針変更はある程度の痛みを伴います。事業部の責任者からすれば、ビジネスの数字責任に加えて、採用という人事的な範囲まで負荷されるとなると、当然反発はあります。人事部に対しても矛先は向くでしょう。ただ、そうした衝突を避けていてはいつまでも本質的な課題は変わりませんから。

私たちのクライアント企業でも、新卒採用者より、事業部による中途採用者の比率が高まっている事例もあります。事業部責任で採用が行われることで責任感も増していて、歴史ある大企業であっても、少し流れは変わってきている印象があります。

―雇用に関して言うと、最近では、メンバーシップ型からジョブ型へという論調が強くなってきています。この議論についてはどう考えていますか?

まず前提として、新卒一括採用とメンバーシップ型が同じものと語られがちですが、別物だと考えています。新卒一括採用は、製造業を中心とした戦後の産業構造における、人材確保の仕組みです。それが今でも残っていて、これは少子化時代における人材確保の一つの手段としては機能しているでしょう。しかし、日本では人材の流動性が少なく囲い込みになっており、本来のメンバーシップ型の思想とは違っていると感じます。

一方で、メンバーシップ型とジョブ型どちらがいいかはまた別の問題。「どちらが優れているか」ではなく、その企業がどのように成長していきたいか、どういう組織のあり方で成果を出していきたいか、によって選択をすればいい。メンバーシップ型を選ぶのであれば、人材は外部に流動しない前提で、社内の人の能力を伸ばし、変え続ける必要があります。一方で、急速にビジネスの環境変化を迫られている時の事業推進においては、変化対応のために外の血を入れて循環していくことを前提としてジョブ型を選択する。

―会社のあり方を問う必要があるんですね。

そうですね。それから、人事制度上評価を成果基準にするジョブ型に変更したにもかかわらず、運用が間に合わず、メンバーシップ型の文化で行ってしまい、制度が形骸化や破綻しているケースも見られます。どちらの制度を選んでも、運用もしっかりと追い付く組織形態を作れることで、日本企業はもっと強くなるのに、と常々考えています。

何を目的として、どのような働き方を選択するか

―まさに、組織ケイパビリティの問題ですね。続いて、話題を「働き方」に移していきたいのですが、コロナ禍以降テレワークが一気に広がるなど大きな変化が起きています。組織づくりのあり方もまた変わっていくのかな、と思うのですが経営層や人事の人たちはどう向き合っていけばいいのでしょう。

私自身、ここ数カ月の変化で思うことはたくさんありました。大きな気づきとしては「働き方は手段にすぎない」です。テレワークを継続するか、いつから出社するのか、全て手段です。コロナ禍の影響で、多様な議論が起きたことはいいことです。ただあくまでそれらの手段を駆使して、自分たちがどういうビジネスをやるのか、どういう価値観を大事にしていくのか、が大事です。

未だに、手段ばかりにとらわれた議論で止まっているケースもあります。自分たちがどういう目的を持ってビジネスをしているのか、そのためにどういう働き方がいいのか。こういう議論が今後増えていってほしいです。

―手段の是非だけに終始していてはいけない、と。

数十年ずっと出社を前提に働いていて、成功体験も積み重ねてきているところに、突然「明日から在宅勤務で」となれば、誰だって不安は感じますよね。

―突然でしたからね。

経営者も戸惑います。これからの道筋が見えない中で、変化にどう対応すればいいのかと。だから、つい「どうすれば出社できるか」、という手段に思考がいってしまう。半年前までは、テレビ会議ですら拒否していた企業も多くありましたよね。

―あまりにも、変化が急激に起きている。

社員側からすれば、テレワークのメリットは感じている人も多いでしょう。ただ、個人のメリットに留まりがちで、組織として継続的に成果を出すためにどうあるべきか、という考えになれている人は少ないのではないでしょうか。

そこが経営層と社員の意識の乖離だと思います。社員一人ひとりも、今起きている変化に対応しながら成果を出すように努力しないと、会社の経営状態が悪化して、いつリストラされるかも分からないんです。そうした状況にあるはずなのに、経営層と社員とでは危機感に大きなズレがある。このズレは推進力に大きく影響しますね。

目先の成果だけ追っていると組織力は低下していく

―社員側はどう考えていけばいいのでしょうか?

短期的には、多くの企業が厳しい経営環境に陥るので、個々の社員もまずは成果を最優先にせざるを得ない状況が続くでしょう。ただ、長期的な目線、本質的な目線で言えばこうした状態の中でいかにエンゲージメントの高い組織にして、持続的に成長できる組織をつくっていくか、が肝になってきます。

組織メンテナンスをおろそかにしていると、1年2年経ったあとに、組織の活力が下がることで成果に繋がりにくく、結果として人材確保や採用が難しくなって、競争力のない組織になってしまう。目先の成果も追いながら、どうエンゲージメントの高い組織をつくっていくかは、経営目線で重要なことでしょう。

―聞けば聞くほど、困難な状況だな…と思います。

3月、4月に比べれば少しずつ落ち着いてきていますが、一方で「これから先どうして行くべきか」という課題に直面している。今はまだコロナ禍前の貯金でやりくりしている企業も多い。それは、資金的なこともそうですし、組織の信頼貯金という関係性も含めてです。

―関係性、ですか。

今はまだ、コロナ禍以前の仕事が続いている状況が多いと思います。すでにあるプロジェクトをどう遂行していくか、という「目的ベース」のミーティングは今までの関係性の貯金でもできますよね。

―メンバーも変わらないし、プロジェクト単位でのミッションは変わらないですからね。

取り組んでいるプロジェクトが終わり、関係性を維持する貯金がなくなると「次どうしよう?新しいアイデアどこかで生まれていたかな?」というイノベーションを起こすためのアイデア不足という課題に直面します。

これまで、そうしたアイデアは、休憩時間とか移動の合間の何気ない雑談で生まれることが多かったんですよね。テレワークだと雑談が生まれにくい状態なので、意識して作っていかないとどんどん組織の貯金がなくなっていく。

ベンチャー企業がこうした変化に柔軟に対応しやすいのは、アイデアを生み出す議論の文化が根付いているからなんですよね。もちろんテレワークでやりにくくなった部分はあるにしても、文化をゼロから生み出す必要はありませんから。大企業はそうした文化から醸成していく必要があります。いい機会だととらえて、創発的な議論をする機会をどんどん作ってほしいですね。

あともう一つ、コロナ禍によって顕在化したことがあります。

変わりゆく管理職の役割

―何でしょうか?

酷な話ではあるのですが、自立的に仕事ができる人とできない人の差がよりはっきりと出てしまうことです。テレワークだと、時間やタスクの管理を自分でコントロールしながらアウトプットを出すという、自立的な姿勢が求められます。もちろん、本来はオフィスワークでも同じなのですが、デスクに座っていればなんとなくごまかせていた部分もあったんですよね。

それが、テレワークだと成果を出している人、出していない人の差が顕在化していっています。

―管理職の立場で考えても、部下の姿が見えない中で何をどう管理していけばいいのか、戸惑いはありそうです。

管理職に求められる役割は間違いなく変わってきます。これまで、管理職が求められていたのは「マネジメント」、つまり人材や時間などのリソース管理やPDCA管理によって成果を出すことでした。しかし、テレワークが常態化していく中で、管理はある程度手放さなければいけなくなります。先程言ったように、社員一人ひとりが自立的に自己管理を行う必要が出てくるからです。

じゃあ、管理職に求められる役割は何か。それが、「リーダーシップ」になってきます。混同されがちなのですが、マネージャーとリーダーは本来違う役割なんです。これまでの管理職はマネージャーとしての側面が強かったですが、これからはリーダーとしての側面が求められてきます。

―リーダーの役割とは何なのでしょうか?

組織を強くしていくために、ビジョンを提示し、牽引していく、結束力を高めていく。これがリーダーシップと呼ばれるものですね。

メンバーが離れた場所で、お互いの姿が見えずに働く中で、ビジョンによって一つにまとめる。そして、組織の方向性、組織状態、メンバー個々が持っているアイデア、あるいは困りごとを「見える化」する。そのために、wevoxのようなサーベイツールが機能するでしょうし、自発的な貢献意欲やメンバー間の繋がりを意味するエンゲージメントの価値も高まっていくと思います。

間違っても、管理を強める方向に進まないようにしてほしいですね。管理することを目的に出社を命じる、過度な監視ツールを導入する、などはこれからの時代には合わない考え方です。

それぞれの立場での当事者意識をどれだけ持てるか?

―いい流れでwevoxが話題に出てきました。まさにwevoxは組織のエンゲージメントを「見える化」するツールです。大企業の中で、wevoxのようなツールをどう機能させていけばいいか、西さんはどう考えていますか?

まず、個々の社員の視点で言えば、wevoxで自身のエンゲージメントスコアを見ることで、「自分はこの組織の一員なんだ」という当事者意識を強く持ってほしいと思います。ただ当事者意識といっても、大企業の場合は、何千人、何万人の中の1人なんだ、と考えてもピンとこないですよね。そのため、数人単位のチームでグルーピングすることで、自分がチームの一員であること、自分の仕事や振る舞いがそのチームのエンゲージメント向上に関与しているんだ、という当事者意識を持てるのだと思います。

―それぞれの立場での当事者意識でいいということですね。

そうです。まずはそこからがスタートです。当事者意識が芽生えると、自分はチームに対して何を思っているか、どういうチームであってほしいか、そのために何をチームメンバー、あるいは上司と話せばいいか、いろいろなことが明確になってくると思います。

とはいえ、漠然と「チームのエンゲージメント」と言ってもテーマが大きいので、wevoxが分類している9つの項目を参考にしてみましょう。自分の「承認」スコアが低いのだとしたら、その項目に関して、何を変えていけばいいかを考えればいいのです。

そうした思考を巡らすきっかけとして、wevoxと向き合ってみるといいでしょう。

―管理職の人はwevoxをどう活用すればいいでしょうか?

まずは、チームメンバーが良い方向に実践できるように引っ張っていくこと。自らがチームのスコアを見ながら、課題に対して組織をよくするアクションを起こしていく。あるいは、メンバーへ当事者意識を持ってもらうように働きかけることですね。

そして、メンバーの様子をよく見ながら、少しずつ後押しする方向にシフトしていき、個々のメンバーが自立的に組織づくりに対する取り組みを行えるようにしていってください。このように、場作りであったり、意見交換ができる雰囲気、状態を作っていくことでwevoxの活用を推進するのがリーダーの役割でしょう。

冒頭で話したように、管理職のみなさんも「いい組織にしたい」という思いは持っているはずです。ただ、何をすればいいか、どこから手をつければいいかが分からなかった。そこに対して、課題の領域を指し示し、アクションの結果も教えてくれるのがwevoxだと捉えるのがいいのではないでしょうか。

wevoxで気付けたグロービス新入社員たちの隠れた声

―グロービスでもwevoxを活用していただいています。西さんご自身で、wevoxを使ってみて何か気付きはありましたか?

総合スコアと自分の肌感覚はそこまでずれてはいませんでした。しかし、9項目のスコアを見ていくと、低いスコアに認識のズレがありました。

最近だと、特に注目したのが入社1年目の方の「やりがい」のスコアが低かったことです。その結果を受けて、入社1年目の方に対して、改めて働き方や仕事に関するアンケートを取りました。そして、アンケート結果を見ながら、組織全員が3人一組で、新入社員の働き方、仕事について議論をする場を設けました。

―wevoxの結果をもとに、対話を行ったんですね。

はい。その場では様々な意見が出てきました。大きな気付きは、1on1では拾いきれない声があるということ。直属の上司との1on1はもちろん効果はあると思いますが、関係性が近いと言い難いことも出てきます。そうした本音が、その全体会議で入社1年目の方から多く出てきたんです。

今は、その結果を受けて、リーダー陣でどうすれば改善されるか話し合っている真っ最中です。

―まさに、リーダーが場を作り、各々が当事者として意見を出し合う。その結果、新たな組織改善の動きが生まれているという理想的な姿ですね。

我々上長からすると、声を聞くのは怖かったりします。けれども、wevoxを通じてスコア化されると、それを無視はできません。経験が長い人からすると「その考えや受け取り方は違うんじゃないか?」と思うこともあるでしょう。しかし、意見を述べてくれた彼・彼女らは当事者として考え、発信してくれたのです。どちらの認識が正しいか、という話ではなく、双方の認識を理解したうえで、「どうすればよくなるか」を話し合うことが重要です。

それに、wevoxを通じてサーベイに答え、コメントを発信するのは「上長に対するフィードバック」ではなく、「ギフト」と受け止めることも大切だと感じています。大企業の管理職の方は、特に部下からの否定的な意見に慣れておらず、拒否反応を示す人もいるかと思います。それは、人として当たり前の感情だと思いますし、私自身もそうです。

でも、そうした率直な声をもらうことで、自分たちの姿を正しく認識できます。だから、「言ってくれてありがとう」という気持ちを持って、部下からの声に耳を傾けてほしいですね。

エンゲージメントは企業価値を高める重要な指標に

―wevoxの運用を担う人事部や経営企画部などの人たちにアドバイスはありますか? 大企業だと活用を根付かせるのも一苦労かと思います。

管理職にとって、大きな武器になるんだよ、ということをしっかり理解してもらうことが重要ではないでしょうか。これまで私がお話した通り、姿が見えない中で状態を可視化したり、当事者意識を醸成して自立性を高めたり、といったことはこれからの組織づくりにおいて不可欠な要素です。

この変化に適応し、強い組織にしていくためにwevoxが必要なんだ、ということをまずは理解していただけるといいですね。また、管理職はどうしてもビジネス、つまり数字の達成に意識が先行するので、人事部や経営企画部の方々が伴走して支援していくことも重要です。導入して終わり、可視化して終わり、ではなくて議論をして、行動するところまでをしっかり支援していく。

そして、何よりも重要なのが管理職にチームが変わっていく感覚を持ってもらうことです。エンゲージメントが高まるとはどういうことなのか、身を持って感じてもらう。その感覚があれば、あとは自分たちで自走していけるはずです。この感覚を感じられないとwevoxのメリットも分からないでしょうし、そのうち形骸化してしまいます。それでは、あまりにももったいない。

―管理職はもちろん、個々のメンバーそして組織にとってもメリットになるツールなんだと、伝えていく。そして、自走できるようになるまで伴走していくのが人事部や経営企画部の役割だということですね。

はい。エンゲージメントは、間違いなく今後企業価値を高めていくうえでも重要な指標になっていくと個人的には考えています。非財務指標として取り入れる企業も今後増えていくはずです。

そのために、少しずつでもいいので、エンゲージメントを高めていくカルチャーを作っていってほしいです。その結果、組織ケイパビリティが上がり、描いた戦略をしっかり実行できる強い組織になっていくのではないでしょうか。

今の大企業が抱える根本的な課題の大きな打開策としても、エンゲージメント向上は位置づけられるはずです。そのために、wevoxをうまく活用していってほしいですね。もちろん、グロービス自身もエンゲージメント向上の挑戦は続けていきたいと思います。

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