「組織に所属しなくてもいい時代」だからこそ高まる、個と組織を結ぶ“理念”の価値

「個人と組織」、「個人と仕事」などとの繋がりを示すエンゲージメント。近年経営指標としても注目を集めるエンゲージメントは、1つの決まった形があるわけではなく、10の組織があれば10通りの形が存在します。このシリーズでは、エンゲージメントサーベイ「wevox」と共に組織づくりを行う企業のストーリーを通じて、様々なエンゲージメントの形を届けていきます。

今回ストーリーを紹介する企業は、コンテンツマーケティングとブランドを基軸にしたクリエイティブに強みを持つコンテンツプロデュースカンパニー・株式会社ファングリーです。2020年10月にブランディングテクノロジー株式会社から分社化した同社が、理念の浸透のためにどのような取り組みを行い、ミッション・ビジョン・バリューを体現する組織を作っているのか、代表取締役の松岡雄司さんとパートナーシップ推進部部長小田義明さんに伺いました。

ビジネスを通じていろいろな人と「共創」できる世界を作りたい

ファングリーは、2020年10月にブランディングテクノロジー株式会社から分社化して生まれました。事業部門をベースに独立した形ですが、新会社として特に理念浸透に力を入れていると伺っています。今日は理念浸透の取り組みやエンゲージメントとの関連性についてお聞きかせください。

(松岡)はい。昨今フリーランスや副業といった働き方の多様化、様々なコミュニティやプラットフォームの乱立によって組織に所属する意味が改めて問われている時代だと感じています。その中で、新しい会社として、ビジョン・ミッション・バリューがどのような意味を持つのか、価値を発揮するのか。いろいろと試行錯誤している段階ですが、私たちの経験が少しでもみなさんの参考になれば幸いです。

―まずは、どの様な理念を掲げているのか教えてください。

(松岡)当社のミッションは「コンテンツの力で共創の機会を増やす」です。コンテンツマーケティングやクリエイティブの領域で事業展開していて感じているのは、ここ数年で湯水のごとく情報が増え、誰もが必要な情報に簡単にアクセスできるようになったということです。当然そこに市場原理が働き、価格競争によってあらゆる商品やサービスのコモディティ化が進んでいます。つまり企業やブランドの力だけでユーザーや生活者にとって価値の高いものを作り続けていくのは困難だということです。

私たちファングリーは、ユーザーと商品・サービスの接点(タッチポイント)になる「多様化するコンテンツ」を通じ、あらゆる利害関係者との「共創」の機会を増やすことで社会貢献していきたいと考えています。

―いろんな人と関わりながら、利害関係を超えてモノやコトを作っていくことをすごく大事にされていると。

(松岡)そうですね。それを実現するためのマイルストーンとして「国内でもっとも信頼できるコンテンツプロデュースカンパニー」というビジョンを掲げています。当社はあらゆるコンテンツに関わるプロダクトやソリューションを持っていますが、ビジネスパートナーとして長く継続して取引できるかどうか、つまり「信頼」というキーワードで選ばれる会社でありたいと思っています。

―そのための行動指針が6つのバリューにまとまっているわけですね。

(松岡)そうですね、関わるスタッフが提供サービスの核になるのでとても重要です。

(株式会社ファングリーのミッション・ビジョン・バリュー コーポレートサイトより抜粋)

―まとめるのに苦労があったと聞いています。

(松岡)そうなんです。良い言葉とか、良いコンピテンシーになるものは世の中にはいっぱいあると思うのですが、それを自分たちの企業文化に合うかたちで定義し、ストーリーとして落とし込むのは簡単なことではありませんでした。特に当社では人事制度とバリューを紐づけた「バリュー評価制度」を取り入れているので絵に描いた餅では問題が起こります。共有したい価値観や世界観を求めたい思考や行動に紐付けて細かく言語化していきましたが、試行錯誤を繰り返してかなり時間が掛かっちゃいましたね。

私自身が編集やコピーライティング、広報など言葉を扱う仕事をしてきたので、単語の選定や言葉の定義、意味づけはもちろん、それを説明するフレーズの印象や順序、それこそ助詞が変わるだけでも意味が変わるのでかなり細かいところにも神経を使いましたね。

「伝え方」も大事だが、「伝えやすいものを作る」ことも大事

―そのようにして策定した理念を、現場にいかに共有していったのかが気になります。

(松岡)そこについても非常に考えました。まず、分社化することはだいぶ前から決まっていて、当然メンバーにも伝えていましたから、「分社化するプロセス」自体を共有するところからスタートさせています。分社化に至る背景や目的の共有から、どういう社名が候補に上がっていて、それらの案に対して何を考えているのかといったことも共有しました。その流れの中でミッション・ビジョン・バリューの策定を進めていきました。

―メンバーにとっては「いきなり分社化して新しい会社になった」のではなく、「変わっていくところもずっと一緒に追いかけてきた」という感覚で新会社がスタートしていると。

(松岡)そうですね。具体的には「分社化プロジェクト」を立ち上げ、ホームページの作成、様々な制度や分社化後の業務フローを変える取り組みなど一つひとつにメンバーをアサインしていったんです。それは、分社化の過程に関わってほしいということだけでなく、バリューの1つとして掲げている「オーナーシップ」を芽生えさせる狙いがありました。これはいまも継続しています。

ミッション・ビジョン・バリューや方針の共有にあたっては、まず自分にとっての結節点となるメンバーに対して直接、熱量高く伝えることを重視しました。

―小田さんは部長という立場で、どのように理念浸透に関わりましたか?

(小田)私の場合は松岡から直接、1on1で思いや熱意をしっかり伝えてもらいました。それによって自分の中にしっかり落とし込めましたし、松岡の考えがスーッと受け入れられたように思います。

その後は私自身がチームのメンバーに伝えていくわけですが、その時に「会社はこういうビジョンを掲げるのでこれをやっていきましょう」という言い方はしないようにしました。自分たちのやりたいことができる環境を広げるのが新しい会社をスタートさせる目的であり、それを言語化したものが理念であるからこそ、「自分ごと」として、自分たちが会社のビジョンに合わせて取り組んでいこう、そしてそれをみんなで一緒にやっていこう、という伝え方をしたんです。

(松岡)先ほどお話しした「言葉をどう選ぶか」の話に近いのですが、ミッション・ビジョン・バリューは上位概念になるからこそ、「事業や組織がどうあるべきか」や「メンバーが考えていること」に接続しやすいような言葉の選び方・説明の仕方を意識しました。それこそ普段の業務、例えば日報やチャットの中、あるいは上司との1on1の場なんかでも共通言語として当たり前のように使ってもらいたかったので、それを意識して伝えるようにしましたね。そのおかげで、自然と日常の行動がバリューに例えられ、普段の会話の中で自然と共通言語が想起されるというカルチャーが根付いてきていると感じています。

―つまり、伝え方と同時に「伝えるもの自体を伝えやすいものにしておく」ということが大事だということですね。

(松岡)その通りです。そこはすごく大事なところだと思います。

大事にする「指標」を絞り、アクションプランを立てて実行していく

―会社が新しくなり理念経営(ミッション・ビジョン・バリュー)が浸透していく中で、メンバーにどのような変化があったのでしょうか?

(松岡)まだ設立して半年程度なので、目に見えて大きな変化が実感できているわけではありません。ただ、wevoxのスコアを見ると、分社化後にほぼ全項目で数値が良くなっていますね。

(小田)特に「やりがい」「達成感」、あとは「理念戦略」「承認」といったスコアには変化が出ましたね。これは、評価制度を刷新するにあたり、目標設定の仕方を変えたことが影響しているのだと思います。先ほどの分社化プロジェクトのように、一人ひとりが主体になれるミッションを持ってもらうために、かなり時間をかけて何度もリテイクしながら目標を設計していくんです。

―目標が変わることで、行動が変わっていると。

(小田)そうだと思います。目標への向き合い方が自ずと変わるので、働き方が変わり、結果として発せられる言葉も変わります。それが「やりがい」や「達成感」にもつながっているのかなと思っています。

(松岡)wevoxは、分社化の前と後で使い方を変えたんです。以前は「何か変化があった時に気づくためのツール」という位置付けでした。しかし今は、組織として立ち上げ期だからこそ、全部のスコアを追いかけるのではなく、大事な指標に絞って重点的に見ていこうと部課長には話しています。中でもミッション・ビジョン・バリューの影響でクリティカルにヒットするような項目、具体的には「理念戦略」「組織風土」「自己成長」にフォーカス。アンバサダーとなる各組織長がこれらのスコアを上げるためのアクションプランを立てて実行しています。

―どのような施策を?

(松岡)wevoxの「理念戦略」「組織風土」「自己成長」の3つの大カテゴリの中から、各組織長に注力したい小カテゴリを選んでもらって、それぞれに細かいアクションプランを考えてもらうことです。組織が5つあるので、5×3で15のアクションプランが出揃うわけですが、それを実行し、振り返って共有しています。

(小田)例えば私の部署では、理念戦略については「自分の言葉で語る」というアクションプランを立て、ミーティングなどの場でそれぞれができるだけ語る機会を増やすといった取り組みを進めています。

― 理念戦略、組織風土、自己成長といったスコアが上がることが、事業に与える影響はありますか?

(松岡)それは当然ありますね、業績指標や来期以降の係数計画といった数値的なところがグッと伸びているのは、そうした組織面の充実の影響だと思います。

基本的に我々の事業は、サービスを提供する「人」の熱意やスキル、成長がそのままサービス自体のクオリティに影響します。つまり、コミュニケーションが増えたり、メンバーのスキルが上がったり、働きやすい環境を作ることが組織のエンゲージメントにリンクしやすく、そのまま結果・成果にも繋がるのだと思います。何より、組織に目を向けることが増えたことで「より良くするための努力を自分たちの頭で考えて実行しよう」という習慣ができ、そのための提言が出やすい風土ができ始めているのかもしれません。問題点にも気づきやすくなっていますし、いろんなことが健全に機能していると考えています。

(小田)何より、仕事がうまく回っていることとスコアが上昇することは連動しているんです。「みんなが良い動きをしているなあ」と思える時は当然スコアも上がっているので、それをあらためて認識できるのがwevoxの良さだと感じています。

働く人の自己実現の場として「所属する意味」を発信できる組織でありたい

―組織において「理念を大事にすること」と「エンゲージメント」の関係について、どのようにお考えでしょうか?

(松岡)冒頭にも申しましたが、今は「組織に所属しなくてもいい時代」ですよね。働き方が多様化し、パーソナルな世界がどんどん広がっていて、組織との関わり方もいろいろな選択肢があるでしょう。そんな中で「組織に所属する意味」とは何なのかをあらためて考える必要があると思います。そして、その組織にジョインする意味とは、「1つのミッションやビジョン、方針のもとで、価値観を共有しながら一緒に働くことの尊さ」ではないかと考えています。

ですから、私たちも会社として「所属している価値」をいかに提供できるか、そして、そういったメッセージを継続して発信していくことが大事だと思っています。

―ミッション・ビジョン・バリューに共感し、納得してもらうことに意味がある、ということですね。

(松岡)その人の人生観や価値観を実現できる自己実現の場が会社であるとすれば、エンゲージメントが双方にとって大事なのはいうまでもありません。会社と個人がエンゲージメントの高い関係性を築く重要性は、むしろ昔に比べて強くなっているのではないでしょうか。

その意味で、私たちも「所属してもらいたい」という話ではなく、所属すべき人と所属しなくてもいい人たちを明確に線引きできている状態をつくることが大事だと思っています。

―組織としても、その人が自社に所属する意味をしっかり考えたうえで受け入れる、と。そして、線引きするものが理念であり指針である、ということですね。

(松岡)そう考えています。

―では最後に、これからの組織づくりへの意気込みを伺えますか?

(小田)当社はものづくりにこだわるクリエイターが多い組織です。分社化した目的は、どんどん市場に出ていくことですから、組織としても個人としてももっともっと外に出ていき、市場で戦えるチームを作っていきたいと思います。チームを率いる立場としては、そこを大切にしながらメンバーとコミュニケーションを取っていきたいですね。

(松岡)まだまだできたばかりの、これからの組織です。バリューとして掲げたことを本当の意味で体現し、その1つ1つを実感していくのがこれからの楽しみであり、ビジョンを実現した先には、今想像していること以上の面白いことがあるはずです。それを全員で作っていきたいですね。言葉を大事にしながら、「行動」でも示せる会社になると、業界の中でも面白い存在になっていけると確信しています。

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