INTERVIEWEE

株式会社ディーバ 営業統括部 営業統括部長 奥山努氏

※所属・役職は取材当時(2020年6月)。7月1日からディーバと同じホールディングス会社であるAVANTグループの株式会社ジールへ転籍。現在の所属は下記の通り。
株式会社ジール 営業本部 営業本部長 奥山努氏
■経歴
会計システムベンダー、会計事務所、コンサルティング会社、ERPベンダーなどで営業、コンサルを経験後、ディーバ入社。7月1日より兄弟会社のジールへ転籍。

株式会社ディーバ 営業統括部 田中理沙氏

※役職は取材当時(2020年6月)。7月1日より全社育成担当としてピープルサクセス室キャリアパートナーチームへ異動。
■経歴
人事コンサルティング会社で、新卒・中途・アルバイト採用におけるアウトソーシングのセールス及びプロジェクト導入を経験後、ディーバへ入社。新卒採用を担当し、産休・育休を経て営業統括部HRBPとして復職。7月1日より人事組織へ異動し、全社育成を担当。

TEAM PROFILE

営業統括部

営業統括部の組織は統括部長の配下に部長2名、グループ長(課長)4名がおり、部員は20名。会社のミッションである「経営情報の大衆化」の実現に向けて、営業統括部は国内外企業の経営品質(倫理)と価値向上に貢献することを使命とする。人財育成を、人財は資源(P/L)でなく、投資(B/S)との認識で 地に足のついた育成を継続して行うという方針で行なっている。目指すべき組織は自律したメンバーで構成されるラグビー型組織。、各メンバーがお互いの強み弱みをかなり理解できていて、プレッシャーを「超えるべき壁」と前向きに捉えることができる明るい雰囲気のチーム。

エンゲージメント解析ツール「wevox」を活用し、“これからのマネジメント”を実践する人々にフィーチャーする「Next Management with wevox」。

今回は連結会計支援ソフトウェアを開発する株式会社ディーバの営業統括部の奥山努さんと田中理沙さんにお話を伺いました。部で掲げる「人財3カ年計画」の最終年にwevoxを導入して以降、それまでの施策をアップデートする形で活用してきた同社。統括部長の奥山さんと運用担当の田中さんのお2人に、具体的な運用方法やマネジメントの考え方など、全国のマネージャーの参考になるお話をしていただきました!

wevoxの第一印象:組織を可視化して内的報酬が機能しているかチェックできるツール

―wevoxの導入のきっかけを教えてください。

奥山:我々が所属する営業統括部で3年前に「人財の3カ年計画」というものを立てました。ちょうどラグビーワールドカップが近づいていたので、「うちの営業部もラグビー型の組織を目指そう」と言っていたんです。監督の指示のもと動く野球と違い、ラグビーはメンバー1人ひとりが自律して、お互いの強みを理解した上でチームとして点を取りに行く。そのスタイルが、我々の理想とするチーム像と近かったんです。

ラグビー型の組織を作り上げる「人財の3カ年計画」で私が掲げたキーワードは、仕事への熱意ややりがいといった「内的報酬」でした。金銭や評価といった「外的報酬」だけではなく、仕事そのものへの興味や達成感を醸成するために、研修を毎月行なうなど、様々な試行錯誤を3年かけて繰り返していったんです。ちょうど仕上げの3年目のときに田中がwevoxの話を持ってきてくれました。エンゲージメントを測定できるツールということで、私たちのやってきた「内的報酬」がちゃんと機能しているのかをチェックできると思い、導入を決めました。

―なるほど。田中さんはwevoxを最初に知った時の第一印象はいかがでしたか?

田中:奥山が話した「3カ年計画」の最終年に私は今のチームにジョインをしました。明らかに雰囲気がよく、業績も出ていたんですが、この良い組織状態を「なんとなく良い感じ」で済ませたくなかったんです。もう一段階ステップアップするためには、組織をしっかり可視化しておく必要があると考えていました。そういった意味では、wevoxはもってこいのツールだと思いましたよ。

wevoxで見つけたチームの課題:予想通り、理念共感に課題

―実際に運用を始めてみて、スコアはいかがでしたか?

田中:最初はやはり高かったですね。私がジョインした時に感じた「良い組織状態」がスコアに表れていました。

奥山:ただ、「理念」のスコアは他と比べて低かったです。3カ年計画を進めていく中でなんとなく課題意識を持っていたので、「やっぱりここか」と思いましたね。ちなみに私が見られるのは全体スコアだけで、個別のスコアは見られないようにしています。これは部長も同じで部長は自分の部門の全体スコアしか見られないようにしています。

―そうなんですね。なぜですか?

奥山:やっぱり直属の上司がサーベイ結果を見るとなると、回答者であるメンバーは忖度してしまうのではないかと思ってそういうルールにしています。忖度されると、実態を把握することができなくなり、意味がありません。なので、細かいところまでスコアを見て、個別でフォローする動きは田中に任せています。

田中:導入の前に、最初にメンバーにwevoxの導入背景と意義を説明して意見回収をしたんです。その中で、直接自分を評価する部長陣に、細かいスコアを見られることをマイナスに捉える方がいました。メンバーとのコミュニケーションを重ねた上で、「こういう運用はしないでほしい」という意見を汲み取って運用方法を丁寧に決めました。そのおかげかメンバーもwevoxを回答する意味をしっかりわかっているので、回答率は毎月100%。最初に時間を取ってコミュニケーションを丁寧に行ってよかったと思っています。

課題解決のためのアクション:全体を巻き込んだ施策と個別フォローを分担して実行

―wevoxを活用することで新たに生まれたアクションはありますか?

奥山:営業統括部で毎月全体研修を行っているんですが、サーベイ結果を連動させて内容を工夫するようになりました。このスコアが落ちているから、こういうところに気をつけようというのを毎月の研修に反映させています。

―具体的にどのような反映があったのですか?

奥山:先ほどお話した通り、「理念」のスコアが低く、メンバーが会社の方向性をわかっていない課題がありました。なので、理念共感の研修をやったり、代表の森川を呼んで理念や事業について話してもらったり、ディーバという会社の意義をみんなでディスカッションしたりなどして解決を図りました。また繁忙期に部署の一体感が薄れているという声が出たときは、全員でサバイバルゲームをやったりしましたよ。もちろん業務時間内に(笑)。

―サバイバルゲームですか(笑)。斬新です。

奥山:今まで2回やったんですけど、両方とも好評でした。うちの部署だけじゃなく人事や他部署の事業部長を入れてチームを組むんです。部長陣を二等兵以下にして、若手は必ず隊長にしているんですけど、若手は指示を間違うと組織が壊れることがわかりますし、逆に我々マネージャーは二等兵の立場でこういう指示が来ると困ると学び、けっこう勉強になりましたね。

―なるほど。ただの遊びではなく、その中にも学びが生まれる工夫をされているんですね。田中さんはいかがですか?

田中:奥山が部署全体を巻き込んだ施策を行なっている一方で、私は個別フォローを担当しています。営業統括部ではメンバーに半年に1回MBTIという性格診断を受けてもらっています。wevoxの回答結果と共にMBTIの結果の変遷を一緒に振り返ったり、wevoxのvalues cardを使ってメンバーの価値観を探ったり。人を点で捉えても意味がないと思っていて、使えるツールを全部使って総合的に分析して、メンバーのパーソナリティーやコンディションを突き詰めています。課題や壁があれば、マネージャーに共有して一緒にフォローをしています。このように役割を分けて、奥山と二人三脚で施策を打ってきました。

wevoxがマネジメントに及ぼすメリット:人のOSの部分を育てるマネジメントに切り替わった

―wevoxでエンゲージメントスコアを測るようになってから、2人のマネジメントの考え方に変化はありましたか?

奥山:コンピューターで言うところのOSの部分へのアプローチの重要性を感じました。どういうことかというと、例えばコンピューターってWindowsっていうOSがあって、その上にWordやExcelといったソフトが乗っかっているじゃないですか。OSが Windows95とかで古ければ、どんな最新のソフトを取り入れたところで動かない。人も同じだと思うんです。どれだけ優れた知識やスキルをソフトとして持っていようと、OSに当たる部分、能力を発揮するための意識やマインドの部分がダメだと意味がない。wevoxはそのOSの部分がどうなのかをウォッチできるツールなので、非常に役立っています。

今までやっていた研修はどちらかというとスキル重視の内容だったんですけど、我々マネージャーの役割は、OSの部分を育てることという考えに変わりました。常に最新のバージョンにアップデートできる環境づくりのようなマネジメントをするようになりましたね。

田中:私はマネージャーではないので、サーベイ結果を元に各部長にフィードバックをしている立場として話すと、メンバーと自分たちマネージャーのギャップに気づいてもらえるようになって、そこに注力してもらえるようになった点ですかね。部長の方々は経験量も情報量も圧倒的に多いので、メンバーの気持ちや状態を正確に理解するのって難しかったと思うんです。でも、wevoxを通すことで把握ができるようになり、共感しにいくようなスタンスになったと思います。

例えば、若いメンバーは承認欲求が高い傾向にあるんですが、そこをもっと意識するマネジメントに変えてみたり、経営層との関係性が少し弱かったりもするので、コミュニケーションを意図的に増やしたり、マネージャーがメンバーの状態をなんとなくではなく、きちんと理解しようという姿勢になったというのは大きな変化だと思います。

we are the teamになるために:メンバーの成長に貢献し、自分自身をアップデートし続ける

―2人が思うマネージャーが持つといい心構えは何だと思いますか?

田中:私は奥山からマネジメントを受けてきた側なので、そういう視点も含めてお伝えすると、やはり本当に自分の成長を願ってくれているなと日々感じるんです。そういう奥山のマネージャーとしての姿勢は、本当に大切だと思っていますし、感謝しています。

目標設定一つにしても、自分の成長を考えてくれているし、当然私だけじゃなくメンバー全員に対してもそう。キャリアアップで他の会社に行ったとしても、どこでも通用する人に育ててくれています。自分が行きたい方向に行けるような環境を作ってくれる。

ラグビー型組織を目指してやってきて本当によかったなと思っています。「One for all, All for one」じゃないですけど、みんなは一人のためにってちゃんと思えるし、誰よりも奥山がそれを思ってくれています。マネージャーが本気でそうやって思ってくれていれば、メンバーは絶対それを感じ取るので、マネージャーのマインド、そして発信がすごく重要なんだろうなと思います。

奥山:先ほどの話に通じるのですが、マネージャーは常に自分自身の考え方、OSを更新していかないといけないと思っています。

今の20代の若手メンバーや新卒の持っている考え方と、私が新卒のときに一般的だった考え方は大きく異なっていると感じます。私が新卒だったころは、マネジメントは外的報酬を中心とした動機付けでした。右肩上がりの成長がまだ残っていたから、とにかくマネージャーの言うこと、会社の言うことを聞けと。そうすればそれなりの役職なり給料なりをあげるという考え方だったんですね。

しかし、今はもう右肩上がりの成長じゃないじゃないですか。なので、外的報酬を中心とした動機付けじゃなくて、内的報酬を中心とした動機付けをしなきゃいけないんです。昔の「仕事とは我慢しながら取り組む」「プライベートを犠牲にしてまでも仕事全うする」という考え方ではなく、仕事は興味関心を持ってのめり込むものだし、組織の価値基準に個人を合わせるんじゃなくて、異なる価値観のまま、さっきのラグビー型組織を形成する必要がある。価値基準が大きく変わってきているので、マネージャーは常に自身のOSを変えていかないと組織がどこかおかしくなってしまいます。

その上で重要なのは心理的安全性。正解がわからない困難な時代、心理的安全性が組織運営の中ではポイントになってきます。要はありのままの自分を出しても組織が受け入れてくれる環境をいかに作るかというのが、マネージャーにとって重要です。我々も最初の部の研修で、自分の失敗事例を紹介してもらうセッションをやったんですね。「しくじり営業〜俺みたいになるな!」というタイトルで。そうやって自分をさらけ出しても受け入れてもらえる、良いところも悪いところも含めて、組織が認めてくれるんだとメンバーが思える環境を作ることができるのが今後の時代の理想のマネージャー像だと思っています。

ABOUT COMPANY企業情報

株式会社ディーバ

主な事業: 連結会計、グループ・ガバナンスソフトウェア及びサービスの提供
創業年月日:1997年5月26日

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