新しい時代の上司と部下の関係性のあり方を問う特集「上司と部下3.0」。今回はwevoxを運営する我々アトラエの社員を取材しました。アトラエはフラット型の組織体制をとっており、「上司と部下」という概念が存在しません。若手社員、評価制度の設計担当、リモートワークを駆使する社員、そしてリーダー職となる事業責任者の4人に、日本企業ではまだまだ珍しいフラット型組織の実態について話してもらいました。

内山七海氏

1人目は、2018年にアトラエに新卒として入社された内山さん。「仕事は上司が教えてくれるもの」というイメージがある中、上司と部下という役職のないアトラエではどのように新入社員の育成が行われているのか、詳しくお話を伺いました!

 ー内山さんはアトラエで何の仕事を担当されていますか。

メインはwevoxのカスタマーサクセス(以下:「CS」)を担当しています。それに加えて、ABEL(Atrae Business English Learners)チームというプロジェクトの一員として英語プログラムを設計したり、新卒採用の面接をたまに担当しています。

ー3つもやってるんですね…。wevoxと新卒採用はイメージがつくんですが、ABELチームって何ですか?

アトラエには、ワーキンググループという、業務時間の20%を組織をよりよくする活動に使っていい制度があるんです。任意参加で、今は全社員の3分の1が何かしらのワーキンググループに所属しています。ABELチームはワーキンググループの1つです。

社内のグローバル化を進めることがミッションで、フィリピン出身のメンバーを中心にチームを組んで、英語のレッスンに関するプログラム内容やスケジュールの設計を行い、実行していきます。今はボードメンバーの英語力を鍛えている最中です(笑)。

ーなるほど。アトラエでは、事業部やワーキンググループの配属はどのようにして行われているんですか?

本人の意向と会社の状況によって配属が決まります。事業部の中途採用の場合は、不足しているポストの募集を行うので、後者が多いですね。ワーキンググループも基本は同じで、会社の課題に対して社員が声をあげてプロジェクトがスタートする場合もありますし、ボードメンバーが発案して、社員に声がかかる場合もあります。

ー内山さんは2018年に新卒入社して、最初はどのように仕事を覚えていきましたか?担当の上司がいないと、誰に仕事を教わるのか気になって。

上司はいませんが、当然ながら周りに先輩はいます。必要なことは先輩から学ぶことが多いですね。去年、新卒で入社してwevoxに配属されたとき、そのタイミングでCSの方が別の事業部に異動になり、私がそのポジションに入りました。問い合わせ対応が最初の業務だったんですけど、横に座ってる先輩社員に分からないことを聞き、他の部署とも連携を取りながら、OJT的に仕事を覚えていった気がします。

上司がいないからといって、誰も教えてくれないということではないです。ただ全員がそれぞれの仕事に必死で取り組んでいるので、受け身の姿勢だと確実に置いていかれてしまいます。主体的に学ぶ姿勢さえあれば、自然と仕事は覚えられる環境だと思いますよ。

ーなるほど。社会人としての基礎を備えるための新卒研修とかはあったんですか?

なかった気がします(笑)。例えば同じ新卒でも、インターンなどの実務経験がある人もいるじゃないですか。既に名刺の渡し方やビジネスマナーを知っている人たちにとって新卒研修は無駄ですよね。できない人に合わせることはしないですし、全員に必要となった場合のみ、制度化されるんだと思います。

私は現場で先輩のやっていることを見よう見まねで徐々に仕事を覚えました。例えば営業同行で名刺の渡し方を学んだり、他の社員が送っているメールを見ながらメールの文章の書き方を覚えました。また先輩社員から事後のフィードバックがもらえるので、特に困った覚えもありません。会社全体で、新卒や中途などの新しいメンバーが、きちんと一人前になれるようにサポートするウェルカムな雰囲気はあります。必要なときに、必要なことを、必要な人に教える。これがアトラエの基本的な育成の考え方なんです。

ーヒエラルキー型の組織だと、昇進があり、社内でのキャリアアップのイメージがつくと思うんですが、フラット型組織で働く内山さんは今後の社内でのキャリアをどう描いていますか?

特に考えていないですね。役職やポジションを目指すという考え方がそもそもありません。アトラエには、個人として成し遂げたいことがある人が集まっています。私は「人生の中で、主体的に意思決定する人を増やしたい、それをアトラエやwevoxを通じて実現したい」と思ってこの会社に入りました。やりたいことを、実現に一番近い形でできていたらそれでいいんです。

役職や職種は役割でしかないと思っていて、私は今CSというポジションで、wevoxのビジョン、私個人のビジョンの実現に向かっています。常にそのときの最適な方法をとり続けるだけだと思います。

ー最後に、フラット型組織で働くうえで大事にされているマインドや行動を教えてください。

全員に尊敬の気持ちを持って接することですね。元々私は「人を信頼すること」を大事にしていました。アトラエに入った人は無条件で信頼しようと決めていたんです。でも信頼にはある程度の蓄積が必要で、難しいことだと気づきました。一方、尊敬とは、万人に対して持てるもので、信頼の一個手前にあるものだと解釈しているんです。アトラエ社員以外にも全員に対して持てるし、持つべきものだと思っています。人と関わる以上は尊敬の念を持ち続けていきたいですね。

ー素晴らしい考え方ですね。僕も参考にします。ありがとうございました!

 

谷口孟史氏

2人目は、Green事業部の企画職をしながら、アトラエの評価制度設計に携わる谷口さん。フラット型組織ではどのような評価が実際に行われているのか、またどのような評価制度を作る際、どのような考えを大事にされているのか、お話を聞いてきました!

ー谷口さんは2011年という比較的初期からアトラエで働かれてるそうですが、当時の組織について教えてもらいたいです。いつからフラット型組織だったんですか?

僕がアトラエに入社した2012年は、リーマンショック後の立て直しの時期でした。僕は中途入社だったんですが、新卒採用も再開した時期で。まだ人数は20人もいなかったので、全員の顔を見て仕事ができていました。やることも多かったので、全員が責任持ってやらないと仕事が終わらないという時期でしたね。意識せずとも、自然とフラットで一枚岩で働いていたと思います。

フラット型組織、ホラクラシーという言葉を意識し始めたのは、事業が増えたタイミングだった気がします。それまで社内で新規事業をやることもあったんですが、少人数だったり、Greenとの兼務だったりと、あくまでGreenがメインの会社というイメージでした。新しくyentaが立ち上がってチームが複数に分かれたときくらいから、誰がどういう役割をもっているのかが見えにくくなった。そこで色々考えた結果、事業責任者という役割だけは明確にして、あとは状況に応じて臨機応変に対応していくという今の形になりました。もちろんこれが最終形ではなく、これまでに何度も、リーダーポジションやマネジメント階層を設けた方が良いのでは?という議題は議論していますし、これからもその議論はし続けていくと思います。

ーありがとうございます。谷口さんは現在アトラエでどのようなお仕事をされているんですか?

Green事業部の企画職と、ワーキンググループの一員として評価制度設計、アトラエスタンダートといった社内の価値観の言語化などを行っています。あとは内部統制といった守りの領域の仕事ですね。

ーアトラエの評価制度ってどのようなものなんですか?ヒエラルキー型組織だと、ポジションが上がれば昇給といったように分かりやすいんですが、フラット型組織の評価はイメージできません。

毎回変えているので、最新の評価制度を紹介します。360度評価をベースにしているのですが、社員は期の終わりに、自分を評価する評価者を5人選びます。その5人の評価を合わせたものがその社員の期の評価になるような制度を現在は採用しています。

ー評価者を自分で選ぶんですね。その評価者は、何を基準に評価するのでしょうか?

事業に貢献しているかどうか、です。アトラエは「世界中の人々を魅了する会社を創る」というビジョンを掲げています。会社作りに事業は必要不可欠なもので、事業作りに貢献しているということは、ビジョンの実現に貢献しているという考え方で評価をしているんです。

ーなぜそのような評価制度にしたんですか?

僕たちが戦っているインターネットの世界は、長く経験していることが必ずしも正ではないんです。年長者が必ずしも正しい判断ができるわけではない。それこそ今は高校生で起業する人もいる。誰も正解は分からない世界なので、評価者と被評価者を明確に切り分ける従来の評価方法には限界があると考えています。

一方で、事業に貢献しているかどうかという軸だと、現場の人なら正しく見ることができる。自分のことを一番分かってくれる現場の人に評価してもらうのが、現状では一番正解に近いんじゃないかと思っています。

ー評価制度を設計する際に意識していることはありますか?

評価をなるべく手軽なものにして、必要以上に意味を持たせないようにしています。

ーというのは…?

ビジネスを分解すると、「仕入れる」→「売れる」→「差額が利益になる」→「一部を再投資する」→「残った分が取り分になる」。その取り分をメンバーで分けたものが給与だと考えています。なので貢献度合いによって配分を決めるのが自然ですよね。そう考えると、給与を決める評価ってものすごく相対的なので、定時昇給など、絶対額を決めてしまうと給与本来の考え方とは合わないんです。本来相対的なものなので、評価や給与額などを気にしすぎても仕方がないと思っています。そういう意味で、あまり深刻に難しく考えないで済むような制度にしていますし、今後もこの考え方は変わらないと思います。

ーなるほど。フラットな組織特有の課題はありますか?

前提として、僕たちアトラエは「フラット」がアイデンティティではありません。組織ビジョンを実現して、全社員がいきいきと働けていたら組織体制はどうでもいいんですね。今のところの最適解として、フラット型組織を選んでいるのに過ぎません。

「アトラエはフラット型組織である」という考え方が先行してしまうのは課題だと思っています。今のところ社内にはいませんが、「フラットなのになんで私に機会がないの?」という不満が出てきてしまったらそれは課題ですよね。フラットがアイデンティティになってしまうのは避けたいです。

ーありがとうございます。最後に、フラット型組織で働くうえで谷口さんが大事にされているマインドや行動を教えてください。

「最後の砦意識」を大事にしています。小さい例で言えば、会議室が汚れていたとします。見つけたら自分で掃除をしないと、誰も責任を持たずそのままの状態になってしまう。そういうことって仕事の中でも数え切れないくらいあるんですよね。フラットだからこそ全員が意識を持たないと、ガバガバになってしまうんです。「自分がアトラエである」という当事者意識を持つことは常に意識しています。

ー「最後の砦意識」、いい言葉ですね。本日はありがとうございました!

 

紺谷昌充氏

 3人目は、デザイナーとして働く紺谷さん。紺谷さんは、8年前に子育てをきっかけにリモートワークを始め、現在も週に1日は自宅で仕事をされているそうです。アトラエでどのように子育てと仕事を両立してきたのか、直接お話を聞いてきました!

ー紺谷さんは現在アトラエでどういうお仕事をされているんですか?

メインはGreen事業のデザイナーとして働いています。最近はマーケティングチームと組んでGreenのCMにも携わっていますね。また、ADC(Atrae Design Center。アトラエのデザイナーチームの呼称)の一員としてロゴの刷新やコーポレートサイトの改修など、社内のクリエイティブ全般に関わっています。

ー紺谷さんはどういう経緯でアトラエには入社されたんですか?

20代は役者や映画監督の仕事をしながらフリーのデザイナーをしていたんですけど、子どもが生まれたことをきっかけに就職を考え始め、3年ほどアルバイトとして手伝っていたアトラエに2011年入社しました。アトラエはゲームを作っていた時期もあったのですが、。入社当時は、バレーボールや相撲のmixiゲームのアイテム画像を作っていました(笑)。入ってからずっと何かを作る仕事を任せてもらっていて、そのままデザイナーになったって感じですね。

ー現在の1日のスケジュールを教えてください。

今は週に4日出社していて、MTGがあるときは朝10時にはいますが、出社時間は明確には決まっていないですね。家で家族が待っているので、基本は早めに帰ります。僕の家は千葉にあって、片道2時間弱かかるんです(笑)。週1の在宅勤務のときは18時まで仕事をして、奥さんと子どもが帰ってきたらみんなでごはんを食べています。家族との時間は意図的に作るようにしていますね。子どもがまだ小さかったときは、週3出社で、それ以外はリモートワークをしていました。

ーリモートワークを始めた時のお話を詳しく聞かせてもらえますか?

子どもが生まれるときに、ちょうど奥さんの2度目の大学入学が決まったんです。獣医学部だったので、試験や講義でめちゃくちゃ忙しかったんですよ。奥さんは大学1年の後期と2年の前期を休学して子育てに励み、それ以降は義母と僕で協力しながら子育てをすることになって。お義母さんに全部保育園の送り迎えをしてもらうのも負担が大きすぎるので、手分けして僕が週に2回在宅勤務にしていつでも動けるようにしたのが、リモートワークを始めたきっかけです。

ーチームメンバーに伝えたときの反応はどうでしたか?

「いいんじゃない?」って感じでした(笑)。理由がはっきりしていたので、しょうがないって感じでしたね。やるべきことはやっていたので、業務に支障はきたしませんでしたよ。デザイナーという職種もあるんでしょうけど。

ー子育てと仕事の両立は大変でしたか?

特に大変じゃなかったですね。日中は保育園に子どもを預けていたので。出社していたら18時のお迎えに間に合わない、それが自宅勤務だったら間に合う。それだけなんです。そのためにリモートワークをしている、そういう認識でした。

ー現在もアトラエにはリモートワークや在宅社員はいますか?

たくさんいますよ。子育てをしている社員が多いので、昼過ぎに出社する人もいれば、お昼に帰る人もいますね。オフィスに子どもがいたりしますし(笑)。日常的に「今日はこういう事情でこの時間にオフィス行きます」というコミュニケーションが飛び交っています。以前は、旦那さんが沖縄で働いているから、一緒に沖縄で働くという人もいましたし、実家の事情で地元の北海道で働く人もいました。

アトラエでは許可制という考え方ではなく、全員個人で意思決定しています。チームやお客様に迷惑をかけなかったらそれでいいんです。みんないろいろ事情はありますし、調整の必要性は出てきます。やるべきことをしっかりやっていれば大丈夫なんですよ。経営目線で見ると、何もかも管理することってものすごく無駄なんです。「どうしたらいいの?」と聞かれても、「自分で考えて」としか言いようがない。前提として、アトラエの全員への信頼があります。信頼できない、自分で決められないような人は絶対に採用しないので、成り立っているんだと思います。

ー最後に、紺谷さんが働くうえで大切にしている行動やマインドを教えてください。

後輩の言っていることには絶対に耳を傾ける。頭ごなしの否定はせず、まず一つは肯定する、ですかね。フラット型組織といっても、年齢の上下は必ずあります。年上の人が頭ごなしに否定すると、若手は萎縮してしまうので、それは絶対に避けたいです。僕自身いい年齢になってきましたし、みんながどういう考えを持って発信しているかをしっかり聞いて、極力乗っかるようにしています。といっても、みんな萎縮するようなメンバーではないんですが(笑)。

ー素晴らしい先輩ですね。本日はありがとうございました!

 

森山雄貴氏

4人目は、wevoxの事業責任者を務める森山さん。上司と部下がいないフラットな組織とはいえ、リーダーはいるんです。森山さんがどのような役割で、どのような考えをもってリーダーとして日々仕事をしているのか、お話を聞いてきました。

ーwevoxの事業責任者である森山さんの主な仕事内容を教えてください。

wevoxを伸ばすことが僕のミッションです。チームのリーダーとして、そのときそのときで必要な役割を考え、実行しています。CSが必要なときにはCS業務を行いますし、セールスとして新規営業に行くこともありますよ。現在はエンジニアとしてwevoxのプロダクトに携わっています。ちなみに本職はエンジニアです。wevoxが伸びていけばミッション達成だし、伸びないままだとそれは僕の責任です。

ー上司と部下のいないフラット型組織におけるリーダーって一見矛盾しているように思えるのですが、役割は何ですか?

文字通りチームをリードする人と捉えています。どうすればチームのみんなが120%の力を発揮できるのかを常に考えるのがアトラエ的リーダー、といったところでしょうか。

例えば、進む道の途中に雑草が生えてて、これがなければもっと走れるというメンバーがいたとしたら、チーム全員を巻き込んで雑草を刈るか、僕自身が刈りに行く。サッカーで例えるなら、「こういうパスさえくれれば俺は活きるんだ」というメンバーがいたら、望み通りのパスを出す。これがリーダーとしての僕の役目です。

上に立ってみんなを引っ張るというよりかは、チーム状況やメンバーのペースを見ながら、今以上にチームで早く進むにはどうしたらいいかを考え、行動しています。

ー業務上の意思決定ってどのように行なっているんですか?

それぞれのメンバーに意思決定してもらっています。チームメンバー全員に、チームを良くする、wevoxを良くするという責務があって、メンバーは誰に相談すれば、責務を果たしたうえでより良い意思決定ができるかを考えるんです。独断で暴走することはなく、相談を大事にしています。でも、あくまで決めるのは本人です。

ー詳しくお聞かせください。

意思決定する理由って、前に進むためですよね。意思決定者から見える障壁は、関わる人全員が見えたほうがいい。相談をすることで、意思決定者が元々見えていなかった障壁が新たに見つかることもあります。

ちなみに、前に進まない意思決定は認められません。例えば誰かが前に進んでも、誰かが後退するのもダメ。wevoxチームとして前に進むけど、クライアントのためにならない意思決定はあってはいけないですよね。どうせならみんなで前に進んだほうがいいから、より前に進むために、乗り越えるべき障壁を多くの人で見つけたうえでジャッジするようにしています。

例えばあるメンバーがOKRを見直したいと言い出すとします。次に僕や他のメンバーから「この視点から見ると、ここが問題になるかもね」というようにみんなで話します。みんなの視点を集め、障壁を明確にする。その後に、言い出した社員が1人で「やる」と意思決定をして、必要なメンバーを巻き込んでOKRを見直していく。

自分で尻拭いをする覚悟があるなら、どんどんやらせるようにしています。意思決定の結果どうなるか正直誰にも分からないですからね。

ー話し合いでぶつかることはあるんですか?

もちろんありますよ。そういうときは、一方的に否定するのではなく、反対意見の裏にある感情まで読み解くようにします。不安などのネガティブな感情を理解し、話し合いを進めていくと、新たなソリューションが見えてくることもあるんです。

ーなるほど。ずっと疑問に思っていたんですが、人を管理するというマネジメントの概念はアトラエにはあるんですか?

うーん(深く考え込んで)ないですね(笑)。この人がこの人を管理するという構図はない気がします。マネジメントの範囲って、自分の責任範囲、当事者意識が及ぶ範囲だと思っていて、アトラエ全体を伸ばすことが自分の責任だと思う人は、wevoxだけじゃなくGreenも常に見ている。wevox事業が自分の責任だと思う人は、セールスだろうが、プロダクトにも口を出す。基本的に全員が全員を見ながら、勝手にフォローに入っています。

進捗が芳しくないメンバーに対して強く口を出すことももちろんありますよ。でもそれは本人を責めるためではなく、wevox、そしてアトラエを前に進めるためのコミュニケーションです。勝たせることに責任を持っているので、「そんなんじゃダメでしょ」という話をします。

ー最後に、森山さんが働くうえで大切にされているマインドや行動を教えてください。

現在wevoxには、業務委託も含めて20名ほどのメンバーがいます。僕たちが戦っているフィールドには、10倍以上の人数の競合チームがたくさんいるんです。そうなると、彼らに勝つためには、1人が10人分のパフォーマンスを出さなくちゃいけない。wevoxチームには、正直突出した能力を持つ人はいません。脳みそは変わらないんです。そんな中で、もし勝てる方法があるとしたら、情熱や想いしかないと思っています。自分たちじゃないとできない、唯一無二な部分があるのかを常に意識しています。25人で戦っていくなら、何かやり方を変えなくてはいけない。チームのパフォーマンスが、1人あたりの能力と戦い方の掛け算で算出されるとしたら、僕たちは後者を変えていかなくてはいけないんです。そこができていなければ、僕自身のエンゲージメントが下がってしまうので、毎日試行錯誤しながら仕事をしています。

ーフラット型組織とはいえ森山さんみたいなリーダーは絶対に必要ですね。貴重なお話をありがとうございました!

ABOUT COMPANY企業情報

株式会社アトラエ

主な事業: 求人メディア『Green』の企画・開発・運営、ビジネスマッチングアプリ『yenta』の企画・開発・運営、組織改善プラットフォーム『wevox』の企画・開発・運営
設立年月日: 2003年10月24日

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